管理會(huì)計(jì)中涉及“人性”的那部分知識(shí)體系就是績效管理。如何激勵(lì)管理者和普通員工是管理會(huì)計(jì)的核心目標(biāo)之一。
　　但不知從何時(shí)開始，績效管理在我國成了“過街老鼠”。最近一段時(shí)間，不斷有知名公司的高層管理者跳出來痛陳“績效主義”的弊端。在民間，績效管理的支持者和反對(duì)者也爭(zhēng)得面紅耳赤的，似乎誰也說服不了誰。
　　其實(shí)，一種管理制度和方法存在爭(zhēng)議并不奇怪，其根本原因就在于這個(gè)世界上根本不存在一種十全十美的管理制度和方法，任何一種管理制度和方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。期望找到一種十全十美的管理制度和方法的想法和舉動(dòng)是可笑的。
　　一、績效管理的三個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)
　　一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該能夠在制定和運(yùn)用管理制度和方法的過程中做到趨利避害，使得該管理制度和方法所產(chǎn)生的正面效果能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效果。因此，企業(yè)管理者責(zé)備績效管理或者被他們所稱之為“績效主義”的舉動(dòng)也是非?？尚Φ?。之所以很多企業(yè)會(huì)在績效管理上“搞砸”，是因?yàn)檫@些企業(yè)的管理者對(duì)績效管理存在著以下的錯(cuò)誤認(rèn)知。
　?。ㄒ唬┱J(rèn)為“績效管理應(yīng)該由人力資源部門來主導(dǎo)”
　　這個(gè)觀點(diǎn)與“預(yù)算應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門來主導(dǎo)”如出一轍，都是嚴(yán)重缺乏管理常識(shí)的認(rèn)知。預(yù)算和績效管理都屬于管理手段和工具，理應(yīng)由每個(gè)管理者編制自己部門的預(yù)算和對(duì)自己的下屬進(jìn)行績效管理。財(cái)務(wù)部門與人力資源部門只能起到支持的作用。
　?。ǘ┎荒馨盐?ldquo;管”與“放”的尺度
　　企業(yè)的績效管理制度和方法既要做到讓所有部門都目標(biāo)一致，又要做到讓每個(gè)部門都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者，那么整個(gè)企業(yè)也就沒有活力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也就無從談起;如果只能做到后者而不能做到前者，那么每個(gè)部門就會(huì)各自為戰(zhàn)，整個(gè)公司無法形成合力。
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在戰(zhàn)略上“管”起來，同時(shí)在具體經(jīng)營活動(dòng)上“放”下去。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的利益沖突，只有這樣才能同時(shí)做到目標(biāo)一致和激勵(lì)。
　?。ㄈ┰诳冃Ч芾磉^程中運(yùn)用懲罰措施
　　很多企業(yè)傾向于采用懲罰措施來獲得期望的結(jié)果和行為。這樣做既不合法，也很愚蠢。懲罰措施可能在遏制上班遲到和早退這種事情上有點(diǎn)作用，但在讓員工更加努力和創(chuàng)造性地工作上幾乎沒有作用，甚至只有反作用。企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行教育，并對(duì)他們的良好績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)教育和獎(jiǎng)勵(lì)都無法產(chǎn)生激勵(lì)效果的員工則要堅(jiān)決辭退（這算是企業(yè)*10可以采用的懲罰措施）。
　　二、企業(yè)管理者應(yīng)掌握的三個(gè)尺度
　　如果企業(yè)管理者不糾正以上這三個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知，那么就不可能從績效管理中取得期望的效果。當(dāng)然，糾正這三個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)管理者還必須掌握以下三個(gè)方面的尺度。
　?。ㄒ唬┙Y(jié)果與過程
　　其實(shí)績效一詞有兩層含義：一是指目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，例如一個(gè)銷售代表是否完成本月的銷售目標(biāo);二是指工作行為，例如這個(gè)銷售代表在一個(gè)月內(nèi)拜訪客戶的數(shù)量。那么企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注結(jié)果還是更關(guān)注過程呢?
　　不可否認(rèn)，管理者最終要的是下屬的工作結(jié)果。但是結(jié)果往往具有偶然性和滯后性。如果管理者只關(guān)注結(jié)果而不關(guān)注過程，那么管理者就不能確定所獲得的結(jié)果是否還能提高以及如何提高。更重要的是，等管理者看到結(jié)果時(shí)已經(jīng)塵埃落定，這時(shí)再想怎么努力都為時(shí)已晚。
　　而管理者注重過程則可以確保員工用*4的方法做事，如果出現(xiàn)偏差也可以及時(shí)糾正。但是關(guān)注過程的缺點(diǎn)是需要消耗更多的管理者時(shí)間，增加管理成本。
　?。ǘ﹩我豢冃е笜?biāo)與多績效指標(biāo)
　　員工的績效指標(biāo)應(yīng)該多一點(diǎn)還是少一點(diǎn)?績效指標(biāo)的本質(zhì)是管理者給下屬設(shè)定工作方向。單一績效指標(biāo)的好處是員工的目標(biāo)更加清晰，而且衡量的成本也比較低，但缺點(diǎn)是容易造成“一俊遮百丑”，會(huì)造成員工為了達(dá)成這一績效指標(biāo)而損害其他績效指標(biāo)。例如，如果銷售代表的績效指標(biāo)只有銷售收入時(shí)，那么他們就會(huì)用放松信用或多搞促銷的方法來實(shí)現(xiàn)銷售收入。
　　如果企業(yè)使用多績效指標(biāo)，那么員工就會(huì)更加全面地考慮問題，有利于避免短期行為的發(fā)生。但是過多的績效指標(biāo)會(huì)讓員工會(huì)產(chǎn)生方向上的困惑，而且衡量績效的成本也更高。
　　（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)
　　由于企業(yè)的最終目標(biāo)是獲得財(cái)務(wù)收益，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷售收入、投資回報(bào)率、每股收益、EVA等）的重要性不言而喻。與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠更加客觀地衡量企業(yè)的經(jīng)營效果。但是財(cái)務(wù)指標(biāo)具有短期效應(yīng)，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者采取短期行為（如削減研發(fā)、設(shè)備維護(hù)和員工培訓(xùn)的費(fèi)用）來提高盈利水平，這對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有害的。
　　非財(cái)務(wù)指標(biāo)（顧客、質(zhì)量、員工素質(zhì)等）往往是長期性指標(biāo)，它們與財(cái)務(wù)指標(biāo)存在著因果關(guān)系。企業(yè)關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以讓管理者樹立長遠(yuǎn)意識(shí)，不急功近利。當(dāng)然，如果非財(cái)務(wù)指標(biāo)不能與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，那么經(jīng)營決策就會(huì)缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得管理者不容易做出a1的決策。
 　
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