作為 IT 業(yè)的*5買家之一，我國銀行業(yè)迄今已經(jīng)投入了數(shù)以千億計的技術(shù)裝備成本。 20 多年來，經(jīng)歷了最初的以替代手工操作為特征的所謂 “ 電子化 ” 階段，以及以數(shù)據(jù)大集中為標志的所謂 “ 信息化 ” 階段?，F(xiàn)在，商業(yè)智能、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)績效管理等在發(fā)達國家已得到較好應(yīng)用的軟件技術(shù)工具，陸續(xù)進入我國銀行業(yè)的采購范圍。業(yè)界普遍認為，這意味著在體制轉(zhuǎn)型、上市籌資、效益提升、法規(guī)遵從等要求下，我國銀行業(yè)在目前所謂的 “ 后大集中時代 ” ，已經(jīng)開始有意識地在經(jīng)營管理的理念和技術(shù)手段上脫胎換骨，與發(fā)達國家同行看齊。正是在這樣的背景下，業(yè)內(nèi)眾多專家強調(diào)，企業(yè)績效管理當前對于我國銀行業(yè)具有重大的價值和意義，而鑒于現(xiàn)有的實際情況，需要從大處著眼，從小處著手。
　　在發(fā)達國家銀行業(yè)，企業(yè)績效管理通過一個通用的技術(shù)底層架構(gòu)，在戰(zhàn)略目標設(shè)定、商業(yè)建模、預(yù)算和預(yù)測、監(jiān)控、分析和報告的戰(zhàn)略管理流程中，提供相應(yīng)的管理方法和技術(shù)工具，增強了內(nèi)部控制與溝通，提高了管理流程的透明度，提升了銀行的市場競爭力。應(yīng)該說，企業(yè)績效管理已經(jīng)得到了國際銀行業(yè)的實踐檢驗。具體地看，企業(yè)績效管理是企業(yè)內(nèi)部的各種管理軟件、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)成效的衡量方法(如標尺、主要運作指標)等的集合，并通過構(gòu)建于其上的一個小型系統(tǒng)進行有機的整合，從而使組織內(nèi)部的每個成員都能夠更好地理解運營目標、實施運營規(guī)劃，正向影響企業(yè)運作的優(yōu)化進程。它能幫助企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果，使企業(yè)行為始終與戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。在應(yīng)用層面上，企業(yè)績效管理可用于公司整個經(jīng)營目標的制定、日常運營的監(jiān)測、財務(wù)的分析、客戶關(guān)系的管理與分析等等。正因為在經(jīng)營管理中其功能、意義不同于具體業(yè)務(wù)軟件，銀行業(yè)應(yīng)用企業(yè)績效管理必須從大處著眼。為了確保成效，商業(yè)銀行需要首先考察自身是否具備三個方面的因素：注重用正確方法制勝的領(lǐng)導(dǎo)風格;激發(fā)全行上下所有員工齊心協(xié)力為共同目標努力的企業(yè)文化;實現(xiàn)超越業(yè)績和責任的管理流程以及對此提供支持的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。另外，必須能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運營流程等和諧一致地統(tǒng)籌起來，努力做到使各級員工的執(zhí)行行為與銀行的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等密切聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。
　　現(xiàn)在，我國銀行業(yè)仍有一部分管理人員，將戰(zhàn)略層面的企業(yè)績效管理與傳統(tǒng)的主要針對具體部門、員工的工作績效考核混為一談。在一定意義上，企業(yè)績效管理可以說是將各部門和個人的努力與銀行戰(zhàn)略目標相連接的過程，而績效考核僅僅是其中的一小部分。將企業(yè)績效管理誤解為相對低層次的人力資源管理工具，就無法做到將部門、員工的績效管理和考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相連。換句話說，當前我國銀行業(yè)應(yīng)用企業(yè)績效管理，要將其作為戰(zhàn)略管理工具使用，一定要統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理工具，確保銀行現(xiàn)在采用的人力資源管理手段和獎罰機制，不至于形成有的業(yè)務(wù)部門的非正常發(fā)展損害銀行的長遠戰(zhàn)略安排的局面。
　　我國銀行業(yè)在應(yīng)用企業(yè)績效管理時，還要特別注意從小處著手。這是由我國銀行業(yè)的管理信息化水平?jīng)Q定的。發(fā)達國家銀行業(yè)應(yīng)用企業(yè)績效管理也是最近幾年的事情，在此之前，數(shù)據(jù)庫技術(shù)、商業(yè)智能、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理等管理軟件工具早已經(jīng)在經(jīng)營管理中大顯身手。而我國在這方面的差距顯然是巨大的。業(yè)內(nèi)專家介紹，從國外的發(fā)展歷史看，企業(yè)績效管理的應(yīng)用大致可分為四個階段：*9個階段是運營層應(yīng)用，以業(yè)務(wù)部門為主;第二階段是跨部門的整合應(yīng)用，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部流程，主要關(guān)注企業(yè)下層績效;第三階段是優(yōu)化應(yīng)用，關(guān)注個人績效與企業(yè)整體績效之間的關(guān)系，強調(diào)部門與部門、個人與部門以及個人與個人之間的協(xié)作;第四階段是創(chuàng)新應(yīng)用階段，不僅改善流程，而且改善企業(yè)文化，進而形成企業(yè)的績效文化。就目前的應(yīng)用情況來看，發(fā)達國家金融業(yè)的企業(yè)績效管理的應(yīng)用主要集中在第二和第三階段，而在國內(nèi)，幾乎都是停留在*9階段。在我國銀行的企業(yè)績效管理系統(tǒng)實施過程中，實施商常常發(fā)現(xiàn)銀行還沒有整理清楚自己的績效管理體系、關(guān)鍵的績效指標、績效管理和考核的流程。因此，往往是引入新系統(tǒng)，只是將企業(yè)舊有的體系生搬硬套進去，最終只達到了原有做法的軟件化，卻達不到真正提升銀行績效管理水平的目的。有的銀行在實施企業(yè)績效管理系統(tǒng)時，希望通過一個系統(tǒng)，一次性地建立與企業(yè)績效管理相關(guān)的全部體系和應(yīng)用。這會嚴重分散企業(yè)的資源和關(guān)注重點，延長實施的周期，加大實施的風險。
　　業(yè)內(nèi)專家普遍認為，目前已經(jīng)成功地引入了企業(yè)績效管理的商業(yè)銀行的做法，有一定的借鑒意義。民生銀行的切入點是 “ 客戶信息及關(guān)系管理 ” 項目。他們根據(jù)自身情況，本著 “ 總體規(guī)劃，分步實施 ” 的原則，將項目分為三期建設(shè)：一期的主要目標是建設(shè)以客戶信息為中心的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)客戶信息統(tǒng)一收集管理;二期重點實施客戶關(guān)系管理，搭建自動化營銷基礎(chǔ)平臺;三期的重點在于建立深度客戶貢獻度分析能力，以幫助實現(xiàn)客戶保留、管理產(chǎn)品及服務(wù)定價。通過這一項目的實施，民生銀行主要實現(xiàn)了針對機構(gòu)的存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、卡業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、渠道使用等的綜合統(tǒng)計分析，便于各級管理人員對各項業(yè)務(wù)進行實時監(jiān)測，并對業(yè)務(wù)拓展進行有效的管理和指導(dǎo)。中國銀行廣東省分行則把企業(yè)績效管理的應(yīng)用方向，放在了業(yè)務(wù)運營的底層支撐上面。他們從建立零售貸款風險管理及個人信用評估分析系統(tǒng)著手。這一系統(tǒng)的設(shè)計思想是結(jié)合零售貸款業(yè)務(wù)的特點，對零售貸款業(yè)務(wù)信息進行分析，其中涉及貸款情況查詢、貸款統(tǒng)計分析、個人客戶信用評分、授信政策導(dǎo)向、業(yè)務(wù)發(fā)展和資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控、后評價、報表等，全面覆蓋零售貸款業(yè)務(wù)的關(guān)鍵性內(nèi)容。分析產(chǎn)生的各種分析報表、圖表、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等以直觀友好的形式，呈現(xiàn)于銀行管理者面前。
　　鑒于中國 10% 的大客戶提供了大約 60% 的銀行利潤這一事實，有關(guān)專家建議：我國商業(yè)銀行有必要在企業(yè)績效管理所確立的原則的指導(dǎo)下，深入了解客戶帶來的收益并做出細分，以實現(xiàn)開發(fā)銷售更有市場、更有效益的產(chǎn)品和服務(wù)的總體目標，集中使用資源，為高價值客戶群提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為低價值客戶群提供更合乎經(jīng)濟效益原則的服務(wù) ( 如轉(zhuǎn)移到電子服務(wù)渠道 ) 。具體來說，通過產(chǎn)品組合優(yōu)化，創(chuàng)造客戶價值;通過有效的交叉銷售，拓展產(chǎn)品的滲透率;通過組織部門間協(xié)作，提升銷售效率?？傊?，在有針對性地服務(wù)客戶方面，企業(yè)績效管理將是一個務(wù)實、有效的選擇。
　　企業(yè)績效管理的應(yīng)用與效益
　　什么是企業(yè)績效管理
　　一般而言，企業(yè)績效管理( EPM )是一項跨部門、跨功能的交互應(yīng)用，主要針對一致的、可識別的關(guān)鍵績效指標( KPI )，對業(yè)務(wù)績效進行衡量和分析，以支持業(yè)務(wù)績效的管理。
　　EPM 應(yīng)用一般由三個方面的組件構(gòu)成：財務(wù)組件，用于衡量與優(yōu)化財務(wù)績效及建立或評估企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;客戶關(guān)系管理組件，用于衡量和優(yōu)化客戶關(guān)系;運營與生產(chǎn)管理系統(tǒng)，用于衡量和優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與服務(wù)提交過程。
　　EPM 在企業(yè)的部署
　　EPM 的部署有三個層次：戰(zhàn)略層、業(yè)務(wù)層和基礎(chǔ)層。
　　戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層的 EPM 應(yīng)用是面向高端用戶，能夠幫助公司制定戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵績效指標，能夠衡量目標實現(xiàn)的進展。戰(zhàn)略層的 EPM 往往與平衡積分卡相結(jié)合，以確保財務(wù)和非財務(wù)指標都能考慮進來。
　　業(yè)務(wù)層：企業(yè)績效就是企業(yè)決策在業(yè)務(wù)操作中的執(zhí)行結(jié)果，每一項決策的執(zhí)行都會影響到公司的整體績效。目前有很多業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)僅僅停留在這個層次，如財務(wù)分析系統(tǒng)、市場分析系統(tǒng)、獲利分析系統(tǒng)等等。
　　基礎(chǔ)層：基礎(chǔ)層由數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)集市構(gòu)成。不同主題的數(shù)據(jù)集市域支持了戰(zhàn)略層的平衡積分卡對應(yīng)領(lǐng)域，比主題域更多的數(shù)據(jù)集市信息粒子則附在業(yè)務(wù)層具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能上。數(shù)據(jù)倉庫集成了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時序數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)通過主題域與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)。
　　業(yè)務(wù)層和戰(zhàn)略層的分析必須用同一個數(shù)據(jù)模型。
　　EPM 的投資構(gòu)成和主要效用
　　國際調(diào)查咨詢公司 IDC 曾經(jīng)對北美及歐洲的 43 家公司開展了一次關(guān)于 “EPM 的財務(wù)影響 ” 的調(diào)查。
　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)， EPM 的成本主要發(fā)生在以下方面： 1 .內(nèi)部服務(wù) (34%) ：占*5比例，包括 IT 成本和項目管理人員成本; 2 .軟件 (33%) ：初期許可證費用以及年度維護費; 3 .外部服務(wù) (18%) ：比如管理咨詢顧問、系統(tǒng)集成人員方面的費用; 4 .硬件 (12%) ：硬件和存儲器(包括附帶的維護); 5 .培訓(xùn) (3%) ：外部提供的培訓(xùn)，包括技術(shù)培訓(xùn)，用戶培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，幫助員工發(fā)揮此解決方案的效能。
　　EPM 的效用主要有：使企業(yè)可以直接根據(jù)業(yè)務(wù)變化制訂決策。將所有的業(yè)務(wù)影響因素(人員、作業(yè)、決策、任務(wù))都納入系統(tǒng)、并引導(dǎo)這些因素同時朝正確的方向前進，因而有助于特定目標的達成。 EPM 業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)減少了企業(yè)內(nèi)部摩擦，保證整個企業(yè)更快地向共同的目標邁進?？蓪冃Мa(chǎn)生積極的影響，提高邊際利潤，減少成本。改進業(yè)務(wù)可見度，可以使企業(yè)將更多的注意力投入到業(yè)務(wù)本身，借助分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)展開更深入的分析，排除了決策時的猜測性推斷，使正確決策的概率大大增加。 EPM 還可以持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程。企業(yè)各部門要求增強能力，流程被改進，變化在繼續(xù)。這樣的改進雖然受企業(yè)的適應(yīng)能力的限制，但仍然有利于企業(yè)的發(fā)展。
 　
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