我們都知道，投資行為分為兩類：一類是項目投資、基本建設(shè)投資。一類是股權(quán)投資、并購?fù)顿Y。許多情況是兩種行為交叉。當(dāng)然，投資就有風(fēng)險，多年來大規(guī)模的投資，產(chǎn)生一定比率的損失是必然的。也可以看作是投資要付出的成本。但投資損失總應(yīng)有一個合理的邊界，例如國內(nèi)、國外行業(yè)平均損失率、EVA值。投資損失超過合理邊界的原因是什么？如何控制投資風(fēng)險？
　
　　一、決策風(fēng)險
　　是指項目立項前的決策，要不要做項目可行性研究。例如行業(yè)風(fēng)險。新進(jìn)入一個行業(yè)，要研究行業(yè)風(fēng)險。假如這個行業(yè)風(fēng)險太大，且是無法承受的風(fēng)險。那就不需要再考慮對這個行業(yè)投資了。例如“走出去”的國家風(fēng)險。經(jīng)過評估擬投資項目所在國家風(fēng)險過大，且無法受控，那么項目投資的前提就不存在了。在決策項目投資之前，若僅見樹木，不見森林，后面的工作再出色，也徒勞了。
　　二、項目可行性研究風(fēng)險
　　項目投資的研究報告我們叫可行性研究報告，顧名思義就是項目可行嗎？為什么可行？但實際上，相當(dāng)多的可行性報告是先定性可行，再去論證它。這是為證明自己的決策是正確的。如果項目投資要上級批準(zhǔn)，政府批準(zhǔn)，那就更上一層樓，怎么能批準(zhǔn)就怎么寫。報告內(nèi)容完全對號入座。因此稱之為 “可批性”報告。坦率地講，在企業(yè)工作時，我就撰寫過 “可批性”報告。寫“可批性”報告時，可以跟實際情況完全脫鉤，也可以添油加醋，不達(dá)目的誓不罷休。到現(xiàn)在為止這個問題也沒得到很好的解決。“可批性”報告就是釣魚報告，目的是釣到魚。如果決策是建立在“可批性”報告、釣魚報告的基礎(chǔ)上，這個風(fēng)險有多大是可想而知的。
　　三、決策體制風(fēng)險
　　美國一些公司在此次金融危機(jī)中出問題一個很重要原因，就是這些公司董事會失效。如果可行性報告不可信，董事會再失效，所有關(guān)口都沒了，不出事才怪！問題出在哪兒？美國公司的董事會里是有獨(dú)立董事的，但是公司董事會里獨(dú)立董事是董事長請來的，應(yīng)該是董事長的朋友。董事長又兼任CEO，這就決定了獨(dú)立董事難獨(dú)立，很難獨(dú)立于管理層表達(dá)自己的意志，對管理層的決策很難形成制衡，獨(dú)立董事與董事長有利益沖突。我去考察過瑞士的蘇黎世保險公司，他們2000年以后的董事全部為外部董事。董事會結(jié)構(gòu)就保證了董事會既可以聽取管理層的意見，又可以獨(dú)立于管理層做決策。董事長當(dāng)然是外部董事，與管理層無利益沖突。這次金融危機(jī)蘇黎世保險公司沒有大的失誤，與董事會結(jié)構(gòu)、董事會決策直接相關(guān)。董事會結(jié)構(gòu)是我們面臨的一個大問題。
　　國務(wù)院國資委正在進(jìn)行的國有獨(dú)資公司董事會試點(diǎn)的原則一是出資人直接選聘外部董事，當(dāng)然也同時選聘內(nèi)部董事。二是外部董事要超過半數(shù)。外部董事有責(zé)任、有述職、有任期、有報酬。外部董事對出資人負(fù)責(zé)。外部董事的出處保證了其獨(dú)立性，避免了利益沖突。董事會結(jié)構(gòu)，有負(fù)責(zé)的大股東是董事會決策有效的保障。這一點(diǎn)不能做到，僅靠獨(dú)立董事個人素質(zhì)和外部監(jiān)管是靠不住的。國資委試點(diǎn)企業(yè)董事會結(jié)構(gòu)與美國公司董事會結(jié)構(gòu)有很大不同。
　　四、投資成本控制風(fēng)險
　　企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)在成本控制。因為價格不是買方說了算，是市場說了算。成本的影響在經(jīng)濟(jì)上升期表現(xiàn)不明顯，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中才看得清楚。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，同一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)有的撐不住了，嚴(yán)重虧損，以至關(guān)門。有的僅是利潤下降，挺過去沒問題，為什么？關(guān)鍵在成本。企業(yè)的成本構(gòu)成中首要的是投資成本，其次才是運(yùn)營成本。投資成本中，如果兩個同樣的項目投資，行業(yè)平均投資成本假如說是100，一個項目投資成本是130，一個項目投資成本是90，這兩個企業(yè)成本的高下將會直接影響到未完完全成本的大小。以后運(yùn)營成本對最終成本的影響是有限的，關(guān)鍵是投資成本，投資成本一定程度上決定企業(yè)的競爭力。臺塑王永慶給北京某大學(xué)捐一個建筑物，王永慶說，你們只管設(shè)備進(jìn)口，因為你申請可以免稅，其余的都由我們來負(fù)責(zé)。王永慶的理念不僅要一流的水準(zhǔn)，更要一流的成本。建筑物要*4，但是成本要最低。一流水準(zhǔn)容易做到，誰不會花錢？一流成本最難做到。我們很多項目建設(shè)，建成一流水準(zhǔn)的同時，也是“一流”成本。概算超預(yù)算，投資剛開始就已經(jīng)輸了。一個五星級酒店的老總跟我講，如果這個酒店是他自己投資，投資成本可降低1/3。多的這1/3全部進(jìn)了房價，或侵蝕了利潤。
　　五、投資體制風(fēng)險。
　　我們的投資體制也需要研究，投資主體要盡可能的實現(xiàn)股權(quán)多樣化，把不同利益主體引進(jìn)來，將不同的資源引進(jìn)來，如技術(shù)、管理、人才、渠道、品牌、資金通過引股權(quán)而引入。要保證項目建設(shè)的高質(zhì)量低成本，有必要的話要把項目建設(shè)企業(yè)的管理團(tuán)隊裝進(jìn)去。例如允許企業(yè)項目管理團(tuán)隊投資持股10%、20%，與其他股東利益、企業(yè)利益捆在一起，那成本控制就不一樣了，他們自己的風(fēng)險和投資在里面，那個體制就會起作用。這么做要解決什么問題？解決項目管理團(tuán)隊的機(jī)會主義和道德風(fēng)險。
　　六、項目法人責(zé)任制風(fēng)險
　　建立項目法人責(zé)任制就是要解決從項目的市場調(diào)研、可行性研究、項目建設(shè)、企業(yè)運(yùn)營全過程有人負(fù)責(zé)。這個人不是自然人，而是項目法人。自然人無法承擔(dān)這么大責(zé)任。如過去項目總指揮。傳統(tǒng)的做法是將項目分段管理，做項目市場調(diào)研、項目建設(shè)、項目運(yùn)營是不同的機(jī)構(gòu)、不同的人，出了問題互相推諉，誰都沒有責(zé)任。三峽工程建設(shè)，一開始就設(shè)立長江三峽總公司，公司從項目可行性研究到項目建成運(yùn)行負(fù)全責(zé)，這才有連續(xù)性?，F(xiàn)在這個制度并沒有真正完全建立起來。這涉及到“項目建設(shè)全生命周期”問題。
　　七、項目建設(shè)考核風(fēng)險
　　很多企業(yè)在項目決策之后沒有跟
上相應(yīng)的考核，虎頭蛇尾，決策的時候比較重視，雷聲大，決策之后放任自流，雨點(diǎn)小。應(yīng)將項目建設(shè)要求列入對項目執(zhí)行團(tuán)隊的考核，對項目法人的考核。
　　八、項目建設(shè)后評估制度
　　現(xiàn)在企業(yè)真正做到每一個項目建成運(yùn)營后，對照當(dāng)初決策的依據(jù)，可行性報告的評價指標(biāo)對項目進(jìn)行后評估的不多。有的后評估是走形式，看樣子也做了，但沒有真正做到。為什么要做項目建設(shè)后評估呢？一是要明確責(zé)任，二是要明確獎懲，干好了要獎勵，干不好要有個說法。
　　
　　　　
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