小編導(dǎo)讀：也許大家不是很了解彼得·德魯克，其實(shí)是管理界受人尊重的一位思想大師，他一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章30余篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他文風(fēng)清晰練達(dá)，對(duì)許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創(chuàng)作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時(shí)報(bào)》贊譽(yù)他為“當(dāng)代*2啟發(fā)性的思想家”。
　　德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》提及，企業(yè)應(yīng)該有兩套預(yù)算。*9套是營業(yè)收支預(yù)算，用來維持企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有企業(yè)都有*9套預(yù)算，繁榮期預(yù)算會(huì)適度上調(diào)，蕭條期預(yù)算會(huì)下降。簡單說，有多少錢做多大事，量入而出。
　　第二套預(yù)算專門為企業(yè)的未來準(zhǔn)備，德魯克稱之為未來預(yù)算。未來預(yù)算是獨(dú)立的，和*9套沒有必然關(guān)系。按照德魯克的建議，只要企業(yè)沒到彈盡糧絕的最后關(guān)頭，不管市場大環(huán)境是繁榮、還是蕭條，都要盡*5努力保證未來預(yù)算的相對(duì)穩(wěn)定。簡單說，再苦不能苦教育，再窮不能窮未來。
　　“變革引導(dǎo)者的兩套預(yù)算”，這不足兩頁的一小節(jié)，在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中不太搶眼，前幾次閱讀一晃而過，沒有留下很深刻的印象。近期被顛覆、創(chuàng)新、云端大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)思維等等靚詞秀句，撩撥得心旌搖曳，無意中重讀此章，忽然有種清涼的感覺。
　　企業(yè)做任何事情都需要資源，因循守舊需要資源，銳意創(chuàng)新也需要資源。面對(duì)過去和未來、面對(duì)傳統(tǒng)和創(chuàng)新，大部分企業(yè)都像好龍的葉公，嘴上說的是一套，心里想的是另外一套。
　　順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，企業(yè)也許會(huì)展望未來，為未來留出預(yù)算。德魯克給出了數(shù)據(jù)，企業(yè)為了維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的*9套預(yù)算，一般占到企業(yè)全部費(fèi)用的80%~90%。而為了未來的第二套預(yù)算，很少能超過10%~12%。
　　此時(shí)的未來預(yù)算，是一種附屬，是成功企業(yè)身上點(diǎn)綴的花環(huán)?？梢杂?，也可以沒有。既然大家認(rèn)為應(yīng)該有，企業(yè)也有這個(gè)實(shí)力，那就有吧。因此最常見的結(jié)果，是企業(yè)投入了第二套預(yù)算，但是管理者大部分時(shí)間和精力，仍然在*9套預(yù)算之中。這樣的未來預(yù)算，不可能帶來太多成果。
　　逆水行舟的時(shí)候，企業(yè)會(huì)全力關(guān)注當(dāng)下。一旦面臨困境，管理者的下意識(shí)動(dòng)作，幾乎總是削減第二套預(yù)算，甚至?xí)鳒p殆盡。管理者的理由很充分：活著，才有未來。等現(xiàn)實(shí)的手段難以回天，無路可走的管理者，也許會(huì)突然迷信未來。因此經(jīng)常能看到瀕臨危機(jī)的大企業(yè)，出乎意料地狂砸未來預(yù)算，為了全力創(chuàng)新，不惜砸鍋賣鐵，不惜賣腎賣血。
　　此時(shí)的未來預(yù)算，是一種賭博，是失敗企業(yè)幻想中的救命稻草。削減為零，節(jié)省下來的未來預(yù)算，很可能是杯水車薪；搭上全部身家，這樣的豪賭，幾乎沒有翻盤的先例。
　　管理者對(duì)未來預(yù)算的不確定，源自管理者對(duì)未來的不確定。未來有很多變數(shù)，有人力不能控制的偶然。因此，管理者更愿意把握現(xiàn)實(shí)的利益，特別是現(xiàn)實(shí)利益足夠大的時(shí)候。當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益難以為繼，面對(duì)不確定的未來，管理者束手無策，只能寄希望于運(yùn)氣。
　　在德魯克這里，未來預(yù)算是一種常態(tài)，是一種必須，是管理者必須要完成的日常工作。為什么呢，因?yàn)槲磥砜梢詣?chuàng)造。
　　新企業(yè)、老企業(yè)；大企業(yè)、小企業(yè)；科技企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)，無論哪種企業(yè)，都不能預(yù)測未來，但是都能夠創(chuàng)造未來。
　　因此，不是企業(yè)要趕時(shí)髦、要有互聯(lián)網(wǎng)思維；也不是讓管理者在日常繁忙之余，加班加點(diǎn)思考一下未來會(huì)如何。
　　企業(yè)本來就應(yīng)該有兩套預(yù)算，未來預(yù)算必不可少，和人員薪酬、市場營銷、原材料采購等一樣重要。創(chuàng)造未來，是管理者日常工作的一部分，和目標(biāo)制定、組織實(shí)施、衡量考核、溝通激勵(lì)、培養(yǎng)人才等一樣重要。
　　與其說管理者要關(guān)注創(chuàng)新、關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，不如說管理者要盡職盡責(zé)地創(chuàng)造企業(yè)的未來。企業(yè)不能把所有預(yù)算都用在今天，必須為明天留出足夠的資金。管理者的時(shí)間、精力，不能全部用于當(dāng)前，必須給未來足夠的空間。
　　未來不在日常工作之外，對(duì)未來的思考，不是一種談資和消遣。未來，是管理者的本質(zhì)工作，不能可有可無，不能臨時(shí)抱佛腳。
　　兩套預(yù)算，其實(shí)是一套預(yù)算；現(xiàn)在和未來，其實(shí)只有現(xiàn)在，沒有未來。