卡普蘭教授是哈佛商學(xué)院貝克基金會(huì)(Baker Foundation)教席教授，具有較深的理工科背景，他是麻省理工學(xué)院(Massachusetts Institute of Technology)的電子工程學(xué)士和碩士，以及康奈爾大學(xué)(Cornell University)運(yùn)營(yíng)研究博士，也是CIMA名譽(yù)會(huì)員?？ㄆ仗m的研究、教學(xué)以及咨詢領(lǐng)域?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營(yíng)管理，其關(guān)注的重點(diǎn)是如何通過(guò)成本管理和績(jī)效管理系統(tǒng)，讓公司成功實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)。他撰寫或合作撰寫了14本書(shū)，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了18篇文章，獲得多個(gè)教學(xué)和論著方面的獎(jiǎng)項(xiàng)。
　　自1992年，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》與戴維路諾頓合作發(fā)表《平衡計(jì)分卡--業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》以來(lái)，他不斷創(chuàng)新，引入了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(1996)、戰(zhàn)略地圖(2000)、戰(zhàn)略管理辦公室(2004)、戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)(2008)等概念和方法。
　　高頓小編今天在瀏覽CGMA網(wǎng)站的時(shí)候意外發(fā)現(xiàn)了一篇他的親筆文章-The future of theBalanced Scorecard，立馬找人翻譯成中文與大家分享。
　　平衡計(jì)分卡的未來(lái)
　　羅伯特.卡普蘭 大衛(wèi).諾頓
　　自從我倆1992年1月在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表平衡計(jì)分卡，并于1996年出版成書(shū)之后，現(xiàn)在已經(jīng)被翻譯成了24種語(yǔ)言。在談?wù)撐磥?lái)之前，我們首先想給各位一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，那就是目前平衡計(jì)分卡所處的位置，盡管很多人對(duì)平衡計(jì)分卡的基本原理非常熟悉，但未必跟蹤了過(guò)去20年中它的發(fā)展。我們?cè)O(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的是為了平衡企業(yè)的滯后指標(biāo)（也就是財(cái)務(wù)指標(biāo)）與企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)-與客戶，流程，人才，系統(tǒng)以及文化等相關(guān)的指標(biāo)（我們認(rèn)為這些指標(biāo)是與企業(yè)未來(lái)的成功相關(guān)的。）從而提高企業(yè)的績(jī)效考核。我們出的第五本書(shū)，也是最近出版的一本書(shū)《頂級(jí)執(zhí)行力》 The Execution Premium (2008)；綜合了過(guò)去15年的工作，表明平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的頭號(hào)管理系統(tǒng)。我們整理了一整套戰(zhàn)略實(shí)施的知識(shí)庫(kù)，在被我們稱為“戰(zhàn)略管理辦公室”內(nèi)，新一代的職業(yè)經(jīng)理人們可以據(jù)以執(zhí)行。不管是私營(yíng)企業(yè)還是公共部門或非營(yíng)利機(jī)構(gòu)都可以執(zhí)行這個(gè)行之有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)而獲益匪淺。
　　未來(lái)應(yīng)用的五大要點(diǎn):
　　1. 與外部利益相關(guān)者的協(xié)作，例如主要的供應(yīng)商，客戶，以及結(jié)盟伙伴等，一起制定戰(zhàn)略地圖，這張戰(zhàn)略地圖能夠說(shuō)清楚彼此之間的戰(zhàn)略關(guān)系；一旦制定完畢，戰(zhàn)略地圖以及計(jì)分卡要用來(lái)指導(dǎo)并管理彼此之間的關(guān)系。建立起這樣的協(xié)作關(guān)系有助于形成跨越組織邊界的信任與相互理解，減少組織文化上的沖突，往往這種文化沖突是戰(zhàn)略關(guān)系破裂的最主要成因。如果進(jìn)一步概括的話，在網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)里經(jīng)營(yíng)的企業(yè)或者公共單位都可以制定一個(gè)全局的戰(zhàn)略地圖，用以描述他們所處的協(xié)作并分享的價(jià)值鏈條。
　　2. 世界各地的城市、省甚至整個(gè)國(guó)家都在使用我們的工具來(lái)描述并溝通他們的執(zhí)政戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并配以戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)他們各自的戰(zhàn)略愿景。比較突出的例子有菲律賓的San Fernando以及Iloilo （由菲律賓前財(cái)政部長(zhǎng)Jesus Estanislao負(fù)責(zé)執(zhí)行。）新西蘭的基督城，西班牙的巴塞羅那，阿聯(lián)酋的阿布扎比，巴西的南里奧格蘭德州以及博茨瓦納。全球公民對(duì)各自國(guó)家政府在透明度、問(wèn)責(zé)程度以及績(jī)效方面的要求越來(lái)越高，在未來(lái)，公共平部門使用平衡計(jì)分卡的將越來(lái)越普遍。我們也對(duì)此感到非常興奮。
　　3. 使用戰(zhàn)略地圖作為風(fēng)險(xiǎn)管理的起始點(diǎn)，尤其是對(duì)于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管理。當(dāng)前的所謂風(fēng)險(xiǎn)管理都很局限的圍繞著合規(guī)以及控制。盡管對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的管理也很重要，但是組織往往忽視其天生的，因戰(zhàn)略而生的風(fēng)險(xiǎn)，且往往很難規(guī)避。對(duì)于戰(zhàn)略地圖上的任意一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理人們需要指出會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)績(jī)效無(wú)法達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)事件。他們也可以將其量化，通過(guò)找出每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件并制定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)以及減輕風(fēng)險(xiǎn)的措施。
　　4. 把戰(zhàn)略地圖作為核心的變革管理工具。有很多平衡計(jì)分卡執(zhí)行的成功案例發(fā)生在這種情形下：新的CEO帶領(lǐng)著咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行變革。在所有變革管理的原則中，最重要的無(wú)外乎兩點(diǎn)：在各領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)盟之間建立共識(shí)，以及將新的戰(zhàn)略愿景清晰的傳達(dá)給每一位員工。讓領(lǐng)導(dǎo)層的每一位都參與制定戰(zhàn)略地圖以及計(jì)分卡有助于達(dá)成共識(shí)以及團(tuán)隊(duì)的互信程度。
　　戰(zhàn)略地圖本身是一個(gè)強(qiáng)大的溝通工具，對(duì)于全體員工而言，不僅可以動(dòng)之以情還能曉之以理。把戰(zhàn)略績(jī)效的量化可以使每一個(gè)員工更深刻的理解在企業(yè)新戰(zhàn)略要求下他們各自的職責(zé)，同時(shí)可以賦權(quán)給他們共同完成企業(yè)新戰(zhàn)略。
　　5. 在戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)中加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析。在過(guò)去15年里，我們的一個(gè)遺憾就是企業(yè)在測(cè)試戰(zhàn)略方面動(dòng)作很慢。他們完全可以拿出平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)來(lái)區(qū)分不良業(yè)績(jī)到底是因?yàn)橐粋€(gè)很好的戰(zhàn)略被很差的執(zhí)行而導(dǎo)致的，還是因?yàn)橐粋€(gè)很差的戰(zhàn)略被完美的執(zhí)行而導(dǎo)致的。我們已經(jīng)無(wú)數(shù)次的討論過(guò)這樣的話題，但是還是很少有企業(yè)愿意對(duì)他們的數(shù)據(jù)進(jìn)行正式的統(tǒng)計(jì)分析，以找出他們的戰(zhàn)略中某些假設(shè)可能存在的問(wèn)題。
　　數(shù)據(jù)分析還有一個(gè)作用就是可以用來(lái)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)儀表盤，找出那些能夠最準(zhǔn)確預(yù)測(cè)優(yōu)秀客戶及流程表現(xiàn)的指標(biāo)。這些額外的因分析而生的機(jī)會(huì)來(lái)自于企業(yè)的作業(yè)成本系統(tǒng)，能夠在平衡計(jì)分卡的客戶象限衍生出客戶利潤(rùn)率等指標(biāo)。