管理會計到底是管理“玩”會計？還是會計“玩”管理？如果是會計去“玩”管理，除了要干所謂“累不死你也要氣死你”的會計業(yè)務外，還要求懂業(yè)務；如果是業(yè)務去“玩”會計，除了做自身所謂“不是辛苦就是命苦”業(yè)務外，還要求懂會計。想想看能實現(xiàn)么？管理會計到底是誰“玩”誰呢？……下面嘗試從不同角度隨便說說管理會計，并以營銷環(huán)節(jié)為例講講管理會計。
★管理會計其實并不好“玩”
大家都說管理會計對一個公司的生產經營、降本增效、企業(yè)運作起著重要的作用；目的是價值驅動或價值創(chuàng)造。但如果需要財務部跨越部門架構實施管控,你算老幾誰聽你，誰會服你呢？所要求的業(yè)務人懂財務和財務人懂業(yè)務,這種苛刻條件如何實現(xiàn)？管理會計到底是用管理思維做會計還是用會計思維做管理？管理會計在實踐層面到底是財務部運用業(yè)務知識做會計，還是業(yè)務部門運用會計知識做管理？……暈！，是不是很困惑？再者，管理會計說是能幫助解決企業(yè)面臨的實際問題，能反映企業(yè)“病情”，能提供決策支撐，但如何做到？企業(yè)要玩管理會計有怎么多問題和阻礙，玩還是不玩？如何解決上述困惑？
不同企業(yè)對管理會計的理解也是“大相徑庭”。雖然都有財務部，但財務部門被定位的角色和工作很可能不同。管理會計是與管理密切相關的。但從另一個角度來看，很多老總都不知道管理會計為何物，都認為財務部門只應該記好賬、管好錢、避好稅。就難怪有些企業(yè)會由業(yè)務部門如總經辦、經營管理部之類的部門來做一部分管理會計的工作。但是，財務會計肯定是財務部門的工作，但管理會計在操作層面更具模糊性，與管理密切相關的特性決定了管理會計很多工作都是跨部門的，誰授權了財務部門去跨部門管理了？
以米塔爾阿賽洛（全球最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)）為例，它的財務記賬是通過全球財務共享中心(在盧森堡、北美)操作，重復工作全部外包。而更重要的一塊工作叫understand cost，意思就是必須協(xié)助高管去理解成本，會有很多很多的分析，分析不同的品種，不同的銷售毛利，然后與管理活動產生的費用全部掛鉤。記賬與分析的人員比例是1:4,即1個人記賬，4個人做分析。這個分析米塔爾阿賽洛已經做到作業(yè)成本了。
而回過頭看看我們大部分企業(yè)的比例可能是4個人記賬，1個人分析甚至更少。例如很多中小企業(yè)財務的工作，所謂“上面千根線，下面一根針”，在做完日常財務業(yè)務外，還要應付上級公司、銀行機構、政府機關、稅務部門等各種事務性、突發(fā)性、臨時性工作要求，已分身乏術，哪有時間騰出來去做管理會計？
★管理會計，“玩”還是不“玩”？
目前仍有觀點認為會計就是“確認計量記錄報告”，再好點認為財務是“籌資投資營運風險”。企業(yè)的老總如果還這么理解就有點“OUT”了。這樣的理解已不適應目前規(guī)模化、同質化、供給側改革、企業(yè)工匠精神、互聯(lián)網+的大環(huán)境。因為企業(yè)有沒有救看財務指標；怎么救（如企業(yè)制定營銷策略）離不開財務分析；企業(yè)要“壽命”，離不開成本管理；供應鏈各環(huán)節(jié)價值增值貢獻創(chuàng)造的評價，離不開預算管理；高管要籌資投資，離不開財務風險管理；企業(yè)要節(jié)稅，離不開稅務管理；“老大要打仗、搶市場，兵馬未動糧草先行”，“糧草”是資金，是企業(yè)的“血液”，離不開資金管理；……管理會計的目的就是要參與企業(yè)戰(zhàn)略決策、引領價值創(chuàng)造、調控資源配置、防控經營風險。
其實和人的健康是一樣的，管理會計中的財務分析可診脈企業(yè)，看出企業(yè)的“身體狀況”，企業(yè)是“成長中的兒童”，還是“青壯年”，還是“老年人”；診脈就是判斷企業(yè)是“健康”，是“小毛小病”，還是“得了重病”，有救還是沒救，怎么救；如果是兒童得了感冒，打打針就好了；如果是老人得了糖尿病，還讓他吃巧克力，適得其反。
那么管理會計，玩還是不玩？到底誰“玩”誰？個人觀點，只要企業(yè)不想被淘汰，想成為退潮后剩下的“裸泳者”，就需要玩管理會計。因為業(yè)務觸發(fā)成本、業(yè)務觸發(fā)預算、業(yè)務觸發(fā)資金、業(yè)務觸發(fā)資產，業(yè)務與財務息息相關。而財務又并非只簡單反映業(yè)務發(fā)生。跟人一樣，企業(yè)都或多或少有“毛病”，如何治療，所謂“藥到病除”，管理會計就是“藥”，有著預測、分析、警示、彌補、管控的作用。
只要觸及業(yè)務優(yōu)化改善，比如遇到時下倡導的“供給側改革”這種要大改變的事情，就很大程度需要管理會計進行支撐；老總要“長治久安”，就需要管理會計為老總出主意、當參謀、提建議、定措施。而管理會計恰恰要求“復合型人才”，條件是有些苛刻，但話說回來“人才都是折騰出來的”。而且，不是要求財務人員去精通業(yè)務，也不是要求業(yè)務人員去精通財務，但要了解業(yè)務和財務，同時需要有團隊力量的支撐，有老總的重視，有良好學習傳統(tǒng)和企業(yè)文化。
對于管理會計遇到的困惑、問題，如何應對？以下措施供參考：
1、老總要重視財務，不把會計單純理解為做賬，把財務部優(yōu)先級提升。愿意去推管理會計，才能破除部門間溝通的障礙。怎么實現(xiàn)？聽天由命看運氣。而且有的老總心理有自己的一筆賬，不用管理會計來攪混思維，牛都拉不回來，怎么推進？所以推不了也不用勉強。
2、財務人員懂業(yè)務，業(yè)務人員懂財務。怎么實現(xiàn)？靠輪崗。財務人員的人才培養(yǎng)就是以打造“復合型人才”為目的?？纯?ldquo;平衡計分卡”就早已兼顧了財務、創(chuàng)新與學習、用戶、內部運營。
3、最大的阻力來自于部門，部門都想多一事不如少一事。所以，需要老總用“高大上”的道理來砸，這個道理叫“價值驅動”，具體說說就是：各部門要拋棄“只掃門前雪”的思維，即部門要從局部利益思維怪圈跳出來，轉變思維，轉“成本最低”為全局“價值最大”；轉“本部門本環(huán)節(jié)局部最優(yōu)”為“整個產品線及組合價值創(chuàng)造最大”。破除部門機構界限，公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結果是公司效益不斷增加。
4、上下級間“自上而下”與“自下而上”戰(zhàn)略層和落實層充分溝通。
5、財務要企業(yè)根據經營特點、管理要求，選擇合理核算方法；做到算管結合、算為管用。
★營銷怎么“玩”管理會計
一般認為營銷是營銷，會計是會計，似乎字面上看沒有半毛錢關系。營銷是什么？把東西賣出去，把客戶搞定。會計是什么?就是算賬，就是業(yè)務的反映，把賬算清楚。對么？
對銷售環(huán)節(jié)來說，管理會計涉及如何對客戶、銷售渠道、產品線進行成本和盈利分析，從而有效確定銷售策略。舉個例子，我們常說“對用戶來說，除了沒錢和犯法這兩種情況外，都是正確的”。但用戶已經不行了，你沒有發(fā)現(xiàn)，還發(fā)貨給他？不是自己找麻煩么。
營銷以用戶為中心，豐田有本書《提高現(xiàn)場力》說用戶有三級現(xiàn)場：第一級初級現(xiàn)場在用戶采購部，第二級中級現(xiàn)場在用戶車間，第三級高級現(xiàn)場在用戶的研發(fā)中心。對應的，管理會計能針對本企業(yè)財務狀況進行分析及決策支撐外，也可對用戶的生產經營狀況進行財務分析及預測。現(xiàn)在的市場環(huán)境下，為用戶投入，不再‘千錯萬錯，賠本不做’，而是象孩子上學一樣，賠也得上！但是是有限度的，就需要做成本和盈利分析，有效確定營銷策略。所以，某種意義上說，客戶服務實質就是風險管理，因為保住了用戶就保住了收入，就保住了資金的來源。
確定銷售策略就是抓住以下幾個環(huán)節(jié)，即分析市場機會，選擇目標市場、設計營銷組合、管理營銷力量。跟會計的關系也主要體現(xiàn)這這幾個環(huán)節(jié)。
1、分析市場機會就是到哪里“搶錢”、怎么賺錢，離不開財務指標的分析，比如地理位置，政策因素對成本的影響、預測銷售毛利等等。
2、選擇目標市場、市場細分，針對怎樣的用戶群？是兒童、年輕人還是中老年人，產品定位選擇低檔、中檔還是高檔，對用戶、產品進行分級，決定你要投入多少成本，利潤率情況如何，靠的是大量的財務分析。
3、營銷組合就是產品、價格、渠道、促銷。其中：
①產品方面：“最正確的策略永遠是產品在先，營銷在后”。國家當前倡導“工匠精神”、“供給側改革”，要求企業(yè)不浮不躁，踏實做產品，其實這是個非?？少F的素質。重營銷不重產品實際上是本末倒置。未來會出現(xiàn)更多的所謂“按需生產”的定制化產品，更需要對成本效益進行可行性分析。此外產品在各生命周期的成本都是不一樣的，成本控制管理手段也是不一樣的。
②價格方面：產品各生命周期會對應不同定價策略，設計戰(zhàn)略定價、價格與成本的關系、盈虧平衡點的分析。
③渠道：說是渠道為王，掌控渠道就掌控了主動權，但企業(yè)投入渠道是要砸資金的，考驗資金管理。最終目的是占有率，說白了就是蛋糕要搶大的還是小的，這也是戰(zhàn)略布局的一部分。渠道很容易產生矛盾，也容易投資失敗。渠道投入一定是要看產品的，比如當產品需要專業(yè)知識時，制造商比經銷商更有話語權；不需專業(yè)知識時，中間商比制造商更有話語權。所以渠道管理很大部分實際上考驗的是渠道的財務風險管理。
④促銷：主要目的無非為搶市場份額，留住客戶。其實也是砸錢，考驗資金管理是否跟得上。但砸錢也有砸錢的方式，是選擇廣告還是其他促銷方式？比例為多少？都要有財務成本分析支撐。
談談品牌管理，做消費者的品牌，就是要讓它做出溢價。好的產品也要會“吆喝”，怎么四兩撥千斤的“吆喝”？我們要找到一個黃金支點，輕輕地撬動。砸錢多少剛好能樹立品牌？要找到這個黃金支點就需要有便宜的方法，需要借助財務分析支撐品牌管理，讓品牌營銷的成本降低。
4、管理營銷力量就是PDCA內控管理，簡言之，就是以預算為依據的價值評價并指導改進，考驗企業(yè)預算管理水平。方法是評價銷售價值貢獻的增量，會考慮到價格的貢獻，預算邊際貢獻的改進以及投入資本的成本等因素。（本文來源于網絡）
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