在了解管理會計中的戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性之前，我們需要先來了接下什么是戰(zhàn)略風(fēng)險？跟著高頓CMA小編一起來看下：
戰(zhàn)略風(fēng)險指的是能夠影響到公司經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標以及戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險或是以上三者的固有風(fēng)險，包括：
消費者需求
法律和監(jiān)管變化
競爭壓力
并購整合
技術(shù)變革
高管層更替
利益相關(guān)人施壓根據(jù)商業(yè)特性的不同，公司可能還具有其他特別的風(fēng)險。歐洲大集團西門子公司董事會在定義戰(zhàn)略風(fēng)險時就持這種觀點：“（風(fēng)險是指）會對我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標產(chǎn)生潛在重大影響的每件事物、每個干擾以及每個問題。”5區(qū)分營運風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險是非常重要的。如果消費者不再需要公司的產(chǎn)品，那么即便是擁有無以倫比的制造工藝，這個公司也會走向滅亡。當(dāng)Henry Ford在1908年推出T型車時，無論是否意識到了威脅，即便最有效率的馬鞭生產(chǎn)商也面臨著生存威脅。而近年來，隨著第一代iPhone的發(fā)布，蘋果顛覆了移動手機制造商的競爭格局。良好的營運意味著正確地做事情，良好的戰(zhàn)略意味著做正確的事情。公司要想成功必須在不確定的情況下（風(fēng)險管理）實現(xiàn)上述兩者。對任何公司來說，戰(zhàn)略風(fēng)險的識別和管理能力是其可持續(xù)成功的關(guān)鍵。SMA闡述了如何在規(guī)劃流程中考慮戰(zhàn)略風(fēng)險、如何用經(jīng)濟資本和風(fēng)險調(diào)整資本收益率來衡量這些風(fēng)險以及如何在實踐中應(yīng)用這些成果。
我們再來重點看看管理會計中的的戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性
董事會和高管層最為重要的職責(zé)之一（或許就是最重要的職責(zé)，而不是之一）就是設(shè)定公司戰(zhàn)略方向，能夠讓股東價值實現(xiàn)最大化。為了做到這一點，高管們必須能夠預(yù)測重要趨勢和未來機會。當(dāng)然，無論你如何自信滿滿，未來都是不可預(yù)知的。換而言之，戰(zhàn)略都是包含風(fēng)險的。在SMA中，我們回顧了在過去的幾十年時間里，戰(zhàn)略風(fēng)險管理實踐是如何隨著企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）的逐漸成熟而發(fā)展的。我們檢視了風(fēng)險分析和管理在風(fēng)險規(guī)劃中的作用。此外，我們提供了在連續(xù)的基礎(chǔ)上，準確衡量、管理以及監(jiān)測戰(zhàn)略風(fēng)險的方法。與此同時，我們還提供了數(shù)個耳熟能詳?shù)目鐕景咐治隽怂鼈兪侨绾喂芾響?zhàn)略風(fēng)險的。高管在確定戰(zhàn)略重點時都將面臨艱巨的任務(wù)。
從本質(zhì)上來說，每一個決策都是以公司可用的資源作為賭注，來驗證公司對于宏觀經(jīng)濟、行業(yè)以及市場趨勢的預(yù)測，豪賭公司的核心競爭力以及自身發(fā)現(xiàn)增長領(lǐng)域的能力，同時還要避免或明或暗的陷阱。管理層和董事會愿意下多大的賭注取決于組織的規(guī)模和成熟度，以及公司在面對風(fēng)險和機會時具有怎樣的能力。賭贏了能夠增加股東的價值，考慮不周或賭輸了就會減少股東價值，最壞的情況是將公司完全摧毀。
戰(zhàn)略決策具有非常高的失敗率雖然很難獲得可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是許多戰(zhàn)略計劃都未實現(xiàn)預(yù)期，這已經(jīng)不是什么秘密了。雖然70%的失敗率經(jīng)常得到引用并且被管理界所認可，但缺乏實證支持2，然而高成功率仍然是例外而不是普遍現(xiàn)象。戰(zhàn)略風(fēng)險具有不同的形式。一種風(fēng)險就是一味追尋錯誤的戰(zhàn)略，如新產(chǎn)品投資過度或?qū)で蟛缓线m的并購對象。即便制定了正確的戰(zhàn)略，未能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略也是另一種風(fēng)險。此外，還有一種風(fēng)險是未對重要的市場趨勢做出響應(yīng)。消費趨勢和新興技術(shù)等外部因素會使現(xiàn)有戰(zhàn)略不再有效或過時，在移動設(shè)備取代桌面電腦（而桌面電腦取代了大型主機）的時代，這種風(fēng)險愈發(fā)常見。在這些情況中，站在科技革命的對立面將會造成非常大的價值損失。但如果你是一個顛覆者，你就可以實實在在地利用相同的機會創(chuàng)造出極大的價值。
最后，戰(zhàn)略執(zhí)行會影響公司的整體風(fēng)險狀況，包括第二級戰(zhàn)略風(fēng)險、營運風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險。所有這些風(fēng)險都應(yīng)視為ERM的組成部分。戰(zhàn)略風(fēng)險管理：優(yōu)化的風(fēng)險—收益概況19然而，即便是在一個風(fēng)險倉中，通過將單個項目分組并納入組合當(dāng)中也能大大降低風(fēng)險轉(zhuǎn)移成本。例如，通過宏觀對沖資產(chǎn)負債表，而不是微觀對沖每項資產(chǎn)和負債，財務(wù)主管能夠降低利息風(fēng)險的對沖成本。與此類似，通過利用內(nèi)部多元化、采用覆蓋多個風(fēng)險的多年保險政策來轉(zhuǎn)移剩余風(fēng)險，保險經(jīng)理能夠節(jié)約大量的保險費用。ERM可以進一步利用多元化，將風(fēng)險倉整合到公司層面的風(fēng)險組合中。通過考慮所有風(fēng)險敞口的波動性和關(guān)聯(lián)性，公司能夠?qū)崿F(xiàn)多元化收益或內(nèi)部對沖收益的最大化。
既然如此，公司可以整合自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移活動，關(guān)注凈風(fēng)險敞口。采用ERM方法來進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移，公司將獲得四個重要好處：
• 整合多元化的全面影響，從而降低風(fēng)險覆蓋的名義金額和風(fēng)險轉(zhuǎn)移成本。• 合理實施各類風(fēng)險轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，避免不同風(fēng)險的對沖過多或?qū)_不足。
• 優(yōu)化保險和再保險政策的限制和連接點以及優(yōu)化衍生交易的對沖結(jié)構(gòu)
• 在傳統(tǒng)和選擇性風(fēng)險轉(zhuǎn)移產(chǎn)品之間以及不同的產(chǎn)品提供商之間進行套利操作，實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移成本的最小化。
此外，經(jīng)濟資本和RAROC方法不僅可用于基于風(fēng)險的定價，它同時也是一個有用的工具，能夠評估不同風(fēng)險轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的影響。例如，執(zhí)行任何一項風(fēng)險轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，其經(jīng)濟收益包括減少預(yù)期損失和降低損失波動等，而經(jīng)濟成本包括保險費或套期保值成本、更大的交易對手信用風(fēng)險和營運風(fēng)險敞口。
從某種意義上來說，公司放棄了風(fēng)險和收益，才能產(chǎn)生了被放棄的RAROC。通過比較不同風(fēng)險轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略被放棄的RAROC，公司能夠在同類事物具有可比性的基礎(chǔ)上比較不同的結(jié)構(gòu)、價格和交易對手，進而選擇最佳的交易?？梢杂檬找娴脑黾恿砍越?jīng)濟資本的增加量來計算被放棄的RAROC。從本質(zhì)上來說，被放棄的RAROC代表了風(fēng)險轉(zhuǎn)移的有效成本。如果被防棄的RAROC小于權(quán)益資本成本（Ke），那么風(fēng)險轉(zhuǎn)移就能創(chuàng)造股東價值。相反，如果被放棄的RAROC大于權(quán)益資本成本（Ke），那么風(fēng)險轉(zhuǎn)移就會損害股東價值。
