隨著全球化影響的加深，一些中國大型企業(yè)經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，累積了相當豐厚的資本實力，為保持長期競爭實力，“走出去”并實施全球化的戰(zhàn)略日益重要。身為最早“走出去”的中企中的一名普通職工，從這些年來不同國家邊檢對國人的態(tài)度變化，感受著祖國的日漸強大，欣喜于中企在國際市場上的聲音和影響在擴大。
隱痛之一：“走出去”前的戰(zhàn)略構想與其后續(xù)實施缺乏有效對接，絕大多數(shù)中國企業(yè)認為應積極學習西方的公司管理模式、財務體系、人力資源管理、市場定位以及科技的研發(fā)以便為己所用。經(jīng)年下來，筆者以為多數(shù)企業(yè)仍處在臨摹階段。以財務管理系統(tǒng)為例，從改革開放至今，國外的各類應用軟件無不在中國落地開花且輪番上陣。其中不乏系統(tǒng)使用者的管理規(guī)范程度、管理理念落后于軟件功能、系統(tǒng)集成能力。某單位甚至出現(xiàn)為每個職工報銷設立AFE(費用授權)的笑話。
如何掌握先進企業(yè)的財務計劃管理精髓，筆者建議形式上避免長篇文字報告，盡量以圖表、趨勢圖代替。選取關鍵績效指標，逐月報告當期執(zhí)行情況并全年預測，明示當期對經(jīng)營有重大影響的重要法規(guī)或重大事件并做風險預警。以規(guī)劃定計劃，使用同一口徑，少做重復工作;強化規(guī)劃對計劃、計劃對資金的[*{c}*]作用?？偛酷槍Σ煌顿Y架構，設定不同的管理目標和側重點，不搞考核指標體系統(tǒng)一化，一刀切。
隱痛之二：情報搜集分析能力薄弱及缺乏提前預警機制，企業(yè)“走出去”之后，后續(xù)管理人員往往只關注該企業(yè)自身當下的經(jīng)營情況，忽視宏觀環(huán)境的變化趨勢。英、美、法、西班牙的油企都曾被委內(nèi)瑞拉先總統(tǒng)查韋斯、玻利維亞總統(tǒng)莫拉萊斯、阿根廷總統(tǒng)克里斯蒂娜沒收石油股權收歸國有化。中國又如何避免成為第二個被沒收財產(chǎn)的大國?中國對阿根廷連年的貿(mào)易順差如何平順阿根廷的“反華態(tài)度”，如何不波及到在阿的中資企業(yè)?阿根廷比索大幅貶值，與美元的官方匯率和黑市匯率相差近1倍，國內(nèi)如何應對其投資此地的收益將面臨大幅縮水的風險?外匯進出的保障程度有幾成?若面對經(jīng)濟政策多變、強化短期利益的當?shù)卣?ldquo;走出去”的中企是順勢無為，靜待經(jīng)濟周期的波谷起伏，還是提早預警，多方籌劃，規(guī)避風險?筆者希望這樣的工作能在“走出去”的企業(yè)中有所加強，而不要完全將之歸位于政府、院校學術研究之用。
隱痛之三：對并購后的企業(yè)缺乏有效約束，近些年來，過去10年制造業(yè)海外并購1800余個案例表明，中國企業(yè)在近三年開始尋求少數(shù)股權投資。10年前90%的制造業(yè)海外并購尋求全額或多數(shù)股權并購，但2012年該數(shù)據(jù)下降到67%左右。在承認少數(shù)股權投資帶來好處的同時，我們也不得不看到中方母公司有成為被投資公司的現(xiàn)金水龍頭的風險。作為少數(shù)股東或即便擁有董事會投票權的少數(shù)股東，若無法保障對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的及時知情權，如何洞悉作業(yè)者(經(jīng)理層)是否有可能做出有損股東利益的行為，又如何能保證中方母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能得到落實，互信雙贏的局面能夠持續(xù)。筆者建議相關議事條款或要求能在雙方最初的合作協(xié)議中或董事會決議中明確提出，以徹底保障中方的權益。同時加強公司間業(yè)務層面的往來，既溝通感情，也有助于雙方交流相關理念和各自訴求，增進理解，方便工作。
隱痛之四：外派人員心理壓力大，逐步被原派出單位邊緣化，對企業(yè)的歸屬感日趨淡漠，基于中企的發(fā)展現(xiàn)狀，目前的派出人員以級別低的人為主，在合資公司中獲取資料的能力有限，接觸范圍有限，工作如此，生活亦如此，相對于國內(nèi)的喧囂，精神上也會更顯孤獨單調(diào)些。絕大多數(shù)外派海外的職工面臨的是雖一邊拿到了高于國內(nèi)的工資，另一邊也為后續(xù)生活不再可預知而患得患失。同時工作中還須盡早懂得在中外雙重領導間保持平衡，既不失信外方領導的業(yè)務要求，又不讓中方領導感到被旁通;既展示個人的專業(yè)素質，也要注重維護中方的集體意志。但做好很難。這個方面 筆者建議，一是海外員工仍要堅守為國增光、維護企業(yè)形象的積極心態(tài)，注意自身心理健康的調(diào)節(jié);二是企業(yè)總部盡早完善海外員工的出入通道，多一些人性關懷。
但同時也無須諱言，“走出去”的這些年，經(jīng)歷過達成交易時的大喜，經(jīng)歷過被迫停工、撤離的大悲，也經(jīng)歷過整合不順、無法持續(xù)推進的尷尬。以下從一名中企海外工作的基層員工視角，試論中企“走出去”之后的隱痛及初步應對。
中小企業(yè)主大部分不是財務人員出身，而且多以產(chǎn)品、市場能力為主，財務知識相對缺乏，更加談不上企業(yè)級的財務管理理念了。因此，中小企業(yè)要想設置合理的財務體系，降低財務風險，提升企業(yè)管理者的財務管理意識和能力就顯得尤為關鍵。由國家外專局引進的美國注冊管理會計師(CMA)認證就是培養(yǎng)此類人才的有效途徑之一。
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