中國企業(yè)利用預(yù)算平臺(tái)進(jìn)行組織管理，其定位已由最初的費(fèi)用控制轉(zhuǎn)變成為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)機(jī)制，這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了管理者對預(yù)算功能的理性思考。時(shí)至今日，預(yù)算管理不再是由政府推動(dòng)的一種管理工具，而已成為組織的管理自覺，預(yù)算管理的深化、完善也部分印證了中 國企業(yè)組織的理性化。
同時(shí)應(yīng)當(dāng)看到，中國企業(yè)在預(yù)算管理方面還普遍存在以下3類問題。
預(yù)算編制內(nèi)容與戰(zhàn)略管控對接問題。傳統(tǒng)上循著會(huì)計(jì)三張表脈絡(luò)展開、基于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)邏輯、以會(huì)計(jì)科目為導(dǎo)向的編制體系，有其天然優(yōu)勢。如能形成預(yù)算指標(biāo)間前后一致的數(shù)據(jù)邏輯，但也容易偏離預(yù)算管理核心職責(zé)，形成“重編制、輕控制”等不良導(dǎo)向，最終使全面預(yù)算淪為財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至進(jìn)而降格為財(cái)務(wù)部門預(yù)算。只有將預(yù)算嵌入公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元及其競爭策略和組織控制的體系之中，并形成從戰(zhàn)略性編制—預(yù)算執(zhí)行—戰(zhàn)略回顧與預(yù)算考核等內(nèi)在邏輯，才能使預(yù)算真正成為戰(zhàn)略落地的工具。
預(yù)算寬余問題。所謂預(yù)算寬余是指公司管理層根據(jù)其自身需要相機(jī)低估或高估預(yù)算目標(biāo)的行為。企業(yè)普遍存在這一問題。通過改進(jìn)經(jīng)理人考核與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和參數(shù)化預(yù)算模型等方法，可以在相當(dāng)程度上解決這一問題。
預(yù)算考核的短期化行為導(dǎo)向問題。這歷來是一個(gè)充滿爭議的話題。爭議焦點(diǎn)在于預(yù)算是否應(yīng)當(dāng)作為經(jīng)理人考核的惟一標(biāo)準(zhǔn)？要回答這一問題，還需厘清預(yù)算管理功能到底是指什么？如果將預(yù)算管理視為戰(zhàn)略管理的工具，預(yù)算考核則應(yīng)視為戰(zhàn)略推進(jìn)的財(cái)務(wù)回顧。研究表明，基于預(yù)算的業(yè)績評價(jià)會(huì)給組織帶來諸多負(fù)面影響。如增加了工作的緊張程度，惡化經(jīng)理人與上級、同事間的關(guān)系，存在大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱等。這些非理性的組織行為會(huì)強(qiáng)化管理行為的短視。這類情形在我國并不少見。
如何從根本上解決這些問題？除管理定位與制度完善外，根本在于培植組織的4種預(yù)算文化。目標(biāo)一致的戰(zhàn)略管理文化，使經(jīng)理人及員工能將預(yù)算目標(biāo)視為戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)，并視其為每個(gè)人的目標(biāo)，追求每個(gè)人對預(yù)算的“擁有感”，增強(qiáng)個(gè)人對組織戰(zhàn)略的認(rèn)知與認(rèn)同。
“上下同欲”的預(yù)算參與文化，使預(yù)算編制成為組織分權(quán)的重要體現(xiàn)。經(jīng)理人不再是預(yù)算目標(biāo)被動(dòng)接受者、執(zhí)行者，而是積極的參與者，通過預(yù)算信息的組織內(nèi)傳遞，達(dá)成目標(biāo)共識(shí)并形成預(yù)算管理互動(dòng)、相互推進(jìn)。查錯(cuò)糾偏的預(yù)算監(jiān)控文化，形成組織內(nèi)部經(jīng)理人與員工間的相互信任感、支持感；檢討自省的預(yù)算考核文化，使預(yù)算管理成為追蹤與檢討組織戰(zhàn)略的重要手段，而不是秋后算賬式的制度安排。
總之，預(yù)算文化的終極目標(biāo)是使預(yù)算制度真正成為經(jīng)理人、員工行動(dòng)的“沉默憲法”，使預(yù)算成為組織理性的實(shí)現(xiàn)工具。
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