我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)開(kāi)始較晚,與杜邦或通用相近意義上的企業(yè)預(yù)算,直到20 世紀(jì)90年代才出現(xiàn)。在1978 年之前,我國(guó)處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,企業(yè)主要仿效蘇聯(lián)的做法,采用生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)綜合計(jì)劃進(jìn)行企業(yè)管理,實(shí)際上是一種特殊的全面預(yù)算。十一屆三中全會(huì)以后,我國(guó)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變,企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)包括兩項(xiàng)內(nèi)容:一是既適合于工廠(chǎng)制企業(yè),又適合于公司制企業(yè)基層單位的責(zé)任成本預(yù)算制度;二是適合于集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理制度。
1994 年,我國(guó)《公司法》實(shí)施,標(biāo)志著公司制企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)。為了保證公司運(yùn)行的穩(wěn)定和效益,國(guó)內(nèi)企業(yè)在引進(jìn)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,不斷探索出有中國(guó)特色的全面預(yù)算管理制度,涌現(xiàn)出如中國(guó)石化、寶鋼集團(tuán)、國(guó)投集團(tuán)、美的集團(tuán)、物美股份等眾多的成功案例。
綜觀(guān)管理會(huì)計(jì)各大方法在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用情況,預(yù)算管理無(wú)疑是當(dāng)前在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用面最廣、應(yīng)用量*5的管理會(huì)計(jì)方法,但就應(yīng)用的程度而言,仍不夠深入,真正推行全面預(yù)算管理的企業(yè)并不太多。
不同企業(yè)差距巨大
就應(yīng)用情況而言,盡管預(yù)算管理在中國(guó)企業(yè)已經(jīng)取得了較為廣泛的應(yīng)用,但企業(yè)應(yīng)用仍大多停留在財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的階段,全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用仍相對(duì)較少,且在不同行業(yè)間呈現(xiàn)出極大的差異。而對(duì)于戰(zhàn)略預(yù)算,更是只有少數(shù)標(biāo)桿企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行了一些有意義的探索,取得了一些較為成熟的經(jīng)驗(yàn)。
基于主管部門(mén)的推動(dòng)作用和企業(yè)發(fā)展規(guī)模等因素,總體而言,以央企為首的國(guó)有企業(yè)對(duì)預(yù)算管理應(yīng)用領(lǐng)先于民營(yíng)企業(yè)和其他所有制企業(yè),出現(xiàn)了一大批全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)。
民營(yíng)企業(yè)的預(yù)算管理水平則呈現(xiàn)出極大的差異性,既涌現(xiàn)出諸如海爾、美的等標(biāo)桿企業(yè),物美、九陽(yáng)、特步、探路者等成功企業(yè),也仍有很大一部分企業(yè),尤其是一些規(guī)模較小、管理和業(yè)務(wù)模式相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè),尚處于沒(méi)有采用預(yù)算管理或預(yù)算管理的初級(jí)階段。
從行業(yè)而言,在傳統(tǒng)制造業(yè),全面預(yù)算管理獲得了較為成功的應(yīng)用。這不僅僅因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)普遍面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,對(duì)精益化管理的需求更為迫切,還因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)的組織架構(gòu)和盈利模式較為清晰,在全面預(yù)算管理體系建設(shè)上重點(diǎn)比較突出。
同時(shí),在一些競(jìng)爭(zhēng)激烈,管理模式和業(yè)務(wù)模式復(fù)雜,精細(xì)化程度較高的行業(yè)中,全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出了更多更深入的應(yīng)用。
比如保險(xiǎn)企業(yè)。近年來(lái),保險(xiǎn)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。同時(shí),保險(xiǎn)企業(yè)的盈利模式也由主要依靠不確定性較高的承保利潤(rùn)轉(zhuǎn)向獲取收益更為穩(wěn)定的投資收益。這加大了保險(xiǎn)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜性,令保險(xiǎn)企業(yè)更為關(guān)注全面預(yù)算管理在確定目標(biāo)、盈利預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的價(jià)值。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè),如人保財(cái)險(xiǎn)、新華保險(xiǎn)、太平人壽、百年人壽等,均紛紛運(yùn)用全面預(yù)算管理并取得了成功。
規(guī)模不同,方法不同
從企業(yè)規(guī)模而言,單體企業(yè)與集團(tuán)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的應(yīng)用呈現(xiàn)出截然不同的方法體系。
多元化發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)龐雜,管理層級(jí)眾多,在全面預(yù)算體系建設(shè)上需要考慮企業(yè)的管控模式,考慮不同層級(jí)企業(yè)的不同定位和作用,需要兼顧不同產(chǎn)業(yè)、不同層級(jí)主體的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求,因此,其全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出更為復(fù)雜的體系特點(diǎn)。
以中鐵股份為例。作為一家擁有千億資產(chǎn)、涉足多產(chǎn)業(yè)、多國(guó)家的全球性公司,中鐵在全面預(yù)算管理體系的建設(shè)上堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以項(xiàng)目和業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),確定了區(qū)別不同層級(jí),劃分不同期間,覆蓋所有業(yè)態(tài),涵蓋預(yù)算全部流程,體現(xiàn)從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù),融創(chuàng)新性、科學(xué)性和可操作性于一體的全面預(yù)算管理體系,這一體系可用15 個(gè)字概括,即“分層級(jí)、分業(yè)態(tài)、全流程、從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)”。
分層級(jí),即結(jié)合中鐵的組織結(jié)構(gòu)和管理需求,以中鐵及各單位各層級(jí)為主體,分總部、二級(jí)集團(tuán)公司、三級(jí)及以下公司和基層單位這4 個(gè)層級(jí)分別建立全面預(yù)算管理體系,并區(qū)分各層級(jí)的全面預(yù)算管控重點(diǎn),對(duì)每個(gè)層級(jí)進(jìn)行了通用性和個(gè)性化相結(jié)合的預(yù)算體系設(shè)計(jì)。
分業(yè)態(tài),即全面預(yù)算管理體系覆蓋了中鐵及其下屬各單位的所有業(yè)態(tài),針對(duì)不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)特點(diǎn),分別建立了適用的全面預(yù)算管理體系。
全流程,即預(yù)算體系覆蓋到公司管理全流程和全面預(yù)算管理全流程。
從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù),即從公司業(yè)務(wù)出發(fā),在具體的預(yù)算管理過(guò)程中,無(wú)論從預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)、分解,還是預(yù)算編制、預(yù)算分析等,都要與公司業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密貼合,并最終通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映公司業(yè)務(wù)。
而單體企業(yè)由于業(yè)務(wù)單一,管理層次較少,更多是體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)體層面的預(yù)算體系建設(shè)。即便是規(guī)模較大的單體企業(yè),由于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單,在預(yù)算邏輯上也相對(duì)簡(jiǎn)單明了,對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的分析和還原是這類(lèi)企業(yè)全面預(yù)算管理的核心。
以玉柴股份為例。和多數(shù)制造企業(yè)一樣,玉柴采用的是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的運(yùn)營(yíng)模式。為了充分運(yùn)用全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全面管控,玉柴對(duì)自身的核心業(yè)務(wù),即生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)進(jìn)行了全面了解,同時(shí),考慮到關(guān)鍵指標(biāo),構(gòu)建出業(yè)務(wù)聯(lián)系,以銷(xiāo)售為起點(diǎn),倒推生產(chǎn)和采購(gòu)的數(shù)據(jù),通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的逐一還原,明確生產(chǎn)預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和成本預(yù)算的邏輯,并在此基礎(chǔ)上形成預(yù)算結(jié)果。
從粗放走向精細(xì)
盡管不同企業(yè)間對(duì)預(yù)算管理的應(yīng)用差異較大,但一個(gè)令人欣喜的趨勢(shì)是,近年來(lái),隨著預(yù)算管理在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用量的迅速增長(zhǎng),即使在一些傳統(tǒng)的管理粗放型行業(yè),對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)也日益深刻,應(yīng)用日益廣泛。
比較典型的如地產(chǎn)行業(yè),出于資金密集型企業(yè)在連年政策調(diào)控下所承受的巨大資金壓力,以及對(duì)預(yù)算在資金管理、成本控制等方面作用的日益認(rèn)同,金融危機(jī)后,地產(chǎn)企業(yè)紛紛開(kāi)始推行全面預(yù)算管理建設(shè)。這里面既有全國(guó)性的地產(chǎn)龍頭企業(yè)如恒大、萬(wàn)科等,也有業(yè)界知名企業(yè),如金融街、瑞安等,還有地方地產(chǎn)企業(yè),如萊蒙、魯商置業(yè)等。地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理呈現(xiàn)遍地開(kāi)花的態(tài)勢(shì),獲得了日益蓬勃的發(fā)展。
以瑞安地產(chǎn)為例。2008 年,當(dāng)?shù)禺a(chǎn)企業(yè)紛紛陷入資金鏈危機(jī)時(shí),瑞安斥資啟動(dòng)了全面預(yù)算管理的建設(shè)。結(jié)合短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,瑞安形成了月度、年度,甚至未來(lái)9 年的預(yù)算體系,令管理層得以更有效地跟蹤項(xiàng)目預(yù)算,提前了解資金回收情況,控制開(kāi)發(fā)成本,并對(duì)可能發(fā)生的資金短缺擬定融資計(jì)劃。
近年來(lái),盡管瑞安也曾遭遇現(xiàn)金流“饑渴”,但每每憑借事前精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃確保資金的安全無(wú)虞。全面預(yù)算管理的價(jià)值由此可見(jiàn)一斑。