然而，經(jīng)常被人忽視的是，其實(shí)企業(yè)在衰退期和在興盛期的管理存有不少共通之處。
a1的削減成本計(jì)劃以成本控制和工作排序?yàn)橹行?，無(wú)論時(shí)運(yùn)好壞都同樣行之有效。致命的經(jīng)濟(jì)衰退反而能讓經(jīng)理人有機(jī)會(huì)名正言順地推進(jìn)成本削減計(jì)劃，并能更容易地得到員工的認(rèn)同和支持。
決定削減哪些成本與確定削減多少同樣重要。一刀切從來(lái)不是好辦法，關(guān)于這點(diǎn)，只需看看這樣做會(huì)造成多少無(wú)謂的損失就知道了。更為有效的辦法是把所涉及的項(xiàng)目分門(mén)別類，然后再操刀解決問(wèn)題：
選出削減后不會(huì)妨礙企業(yè)復(fù)蘇或影響當(dāng)前企業(yè)重大項(xiàng)目的開(kāi)支項(xiàng)目。對(duì)其大幅削減直至完全取消。
選出必須保留，但可以推遲或減少投入的開(kāi)支項(xiàng)目，把其暫時(shí)擱置四到六個(gè)月。
在不能削減開(kāi)支的領(lǐng)域，確定更有效的資金投放方式。
最后，在符合成本控制原則，并在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)對(duì)企業(yè)極具價(jià)值的項(xiàng)目上盡力加大投資力度。
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