筆者曾經(jīng)咨詢過一個民營企業(yè)，該企業(yè)已經(jīng)有中等規(guī)模，年銷售收入達(dá)到5000萬元，已經(jīng)成立有10年了，但該企業(yè)從來就不作預(yù)算，老板說：我們企業(yè)不作什么計劃、預(yù)算，也發(fā)展到目前這樣了。但該企業(yè)沒過多久就出事了。原來是企業(yè)為了打擊競爭對手，決定降價20%，沒有作詳細(xì)的測算，只是對售價、原材料、生產(chǎn)工人工資等作了粗略匡算，得出結(jié)論，降價20%后仍然有適當(dāng)利潤。過了幾個月，發(fā)現(xiàn)資金越來越緊張，大家都感覺到不對勁，老板叫財務(wù)部再重新測算一下。財務(wù)才嚴(yán)格按照財務(wù)預(yù)算的格式進(jìn)行重新計算，發(fā)現(xiàn)原來的帳算錯了，當(dāng)初沒有考慮稅金、折舊、貸款利息，降價后不僅以前穩(wěn)定可觀的利潤沒有了，企業(yè)破天荒地自創(chuàng)業(yè)以來*9次出現(xiàn)了虧損。由于降價政策已經(jīng)執(zhí)行一段時間，與經(jīng)銷商的協(xié)議已經(jīng)簽署，企業(yè)的價格政策已難以回調(diào)，企業(yè)非常被動。
這個實例充分說明了預(yù)算對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性。該企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初級也并非象其老板所說沒有計劃，只是企業(yè)規(guī)模小，一切計劃都在老板腦袋里，但企業(yè)規(guī)模大了，老板的腦袋已經(jīng)裝不下那么多東西了，財務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算必須要靠專門的部門用專業(yè)的手段去操作。
俗話說，凡事預(yù)則立。對于一個規(guī)?；墓靖侨绱?。通過全面評估外部環(huán)境與自身實力編制全面預(yù)算，以此規(guī)劃來年經(jīng)營活動，可以減少決策盲目性，提高管理水平。全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司駕馭外部環(huán)境不確定性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
全面預(yù)算的主要任務(wù)是：
1、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動。
2、預(yù)計年度經(jīng)營計劃的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響。
3、優(yōu)化資源配置。
4、確定各責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任。
5、為控制各部門的費(fèi)用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)。
財務(wù)預(yù)算可以分部門、核算單位自上而下、自下而上編制，由高層確定業(yè)務(wù)方向、經(jīng)營戰(zhàn)略、增長目標(biāo)，基層根據(jù)實際情況進(jìn)行編制，并上下反復(fù)溝通，確保預(yù)算的可操作性。企業(yè)可以設(shè)立多級預(yù)算控制體系，將各責(zé)任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算。并將關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)如收入、成本、費(fèi)用、利潤、現(xiàn)金流量細(xì)分到各個分公司、各個部門，這樣更詳細(xì)地明確責(zé)任。
在每期經(jīng)營活動實際完成后，還要將實際業(yè)績與當(dāng)初預(yù)算做對比分析，經(jīng)營是否按照當(dāng)初的預(yù)測在進(jìn)行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里。以變及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，保證預(yù)算的實施。
