CMA讓你從“過(guò)去時(shí)”變?yōu)椤皩?lái)時(shí)”

　　在天洋控股集團(tuán)(下稱“天洋控股”)財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理韓國(guó)良眼里，時(shí)間分為“過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)”，財(cái)務(wù)人員也劃分這3種類型。“過(guò)去時(shí)”代表著基層的財(cái)務(wù)人員，從事核算工作、日常納稅申報(bào)等;“現(xiàn)在時(shí)”代表中層人員，例如管理會(huì)計(jì)、主管會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)經(jīng)理，這類人員主要控制著現(xiàn)在，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況較為熟悉;“將來(lái)時(shí)”代表著高端財(cái)務(wù)人才，著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)的是未來(lái)，是“事前諸葛亮”。他們是總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等。

　　企業(yè)的潰敗往往先從財(cái)務(wù)上露出端倪。CFO要未雨綢繆，如果總做馬后炮、當(dāng)“事后諸葛亮”就會(huì)失去CEO的信任。

　　韓國(guó)良告訴中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)記者，隨著會(huì)計(jì)信息化的推進(jìn)，會(huì)計(jì)的日常核算工作量相對(duì)減少，從事基礎(chǔ)核算的初級(jí)會(huì)計(jì)人員也在逐漸減少。那些代表“過(guò)去時(shí)”的基層財(cái)務(wù)人員，目前做的是循規(guī)蹈矩的工作，符合財(cái)經(jīng)法規(guī)即可，很少參與企業(yè)的決策，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)略知一二。目前，這類人員基本達(dá)到從業(yè)人員的50%。代表“現(xiàn)在時(shí)”的管理會(huì)計(jì)參與企業(yè)的決策，但往往著眼于現(xiàn)在，能知道企業(yè)未來(lái)的一年半載，能基本掌控本公司或本部或本區(qū)域的日常工作，這類人員占到30%左右。代表“將來(lái)時(shí)”的CFO深諳公司的各類業(yè)務(wù)，溝通能力極強(qiáng)，并富有激情，他們是企業(yè)“筑夢(mèng)、圓夢(mèng)”的設(shè)計(jì)師之一。雖然他們的財(cái)務(wù)基本功非常扎實(shí)，但基本看不出是財(cái)務(wù)人員。他們對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)內(nèi)國(guó)際知名公司都關(guān)注，敏感度極高，整合各種資源，是描述未來(lái)的高手。目前，這類人員只占到總量的20%，甚至更少。

　　“因此，我認(rèn)為，不存在財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)從事后轉(zhuǎn)向管理型的說(shuō)法，而是說(shuō)如果想成為高端財(cái)務(wù)人才，絕不能局限于自己的一畝三分地上，一定要做管理。”韓國(guó)良表示，一個(gè)財(cái)務(wù)人員不光要基本功扎實(shí)，例如熟悉財(cái)務(wù)核算、成本、稅務(wù)、內(nèi)控、預(yù)算等，更應(yīng)當(dāng)精通公司各業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵點(diǎn)，預(yù)知未來(lái)，懂得公司的戰(zhàn)略，并能落地，關(guān)注行業(yè)趨勢(shì)和資本市場(chǎng)，只懂財(cái)務(wù)的CFO是“傻子”。

　　企業(yè)的行業(yè)屬性不同、區(qū)域不同、規(guī)模不同、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不同、發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略不同，這都要求財(cái)務(wù)人員居安思危。不光是懂得內(nèi)部的營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)、人資、行政、投資發(fā)展、品牌等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，更要滲入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中去，參與這些業(yè)務(wù)，了解這些業(yè)務(wù)線的問(wèn)題、解決方案、未來(lái)發(fā)展，以及是否與企業(yè)戰(zhàn)略相悖。這都需要CFO越發(fā)密切的日常溝通。最終的結(jié)果是和CEO方向一致，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。

　　韓國(guó)良介紹，為洞悉企業(yè)的發(fā)展路徑、加強(qiáng)內(nèi)控，早在10年前，天洋控股就已經(jīng)花巨資投入ERP，梳理各種流程，使得整個(gè)集團(tuán)所有公司所有部門的信息全部集中到一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)里，并進(jìn)行了二次整合，可以進(jìn)行各種數(shù)據(jù)的鉆取、提煉以供決策使用，非常方便。

　　“現(xiàn)在，我們已經(jīng)開始研發(fā)屬于自己的系統(tǒng)，為天洋控股量身定做的ERP已成功上線。”韓國(guó)良稱，在天洋控股，信息部門是歸口于財(cái)務(wù)部門的。因此，信息系統(tǒng)里也都會(huì)有財(cái)務(wù)的影子存在。

　　但這些僅僅是表面，深層次的原因是所有公司所有部門對(duì)戰(zhàn)略的高度認(rèn)同，企業(yè)文化和工作氛圍造成了公司內(nèi)部溝通極其順暢，每個(gè)人員都爭(zhēng)做復(fù)合型的人才。

　　韓國(guó)良認(rèn)為，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過(guò)高速發(fā)展后，暴利階段將不會(huì)重演。因此如何依托于多年積累進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這比進(jìn)行成本控制重要100倍。“我們經(jīng)過(guò)22年的發(fā)展，已經(jīng)成為以文化產(chǎn)業(yè)、科技產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和金融投資為主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型控股集團(tuán)，在戰(zhàn)略前瞻性、團(tuán)隊(duì)專業(yè)性等方面具有突出優(yōu)勢(shì)。”韓國(guó)良表示，公司轉(zhuǎn)型需要各類人員的參與，尤其是財(cái)務(wù)，一定要看到國(guó)家的未來(lái)，需要理解新興行業(yè)的未來(lái)，整合國(guó)內(nèi)外各種資源，這都需要CFO有前瞻性思維。

　　而傳統(tǒng)的地產(chǎn)行業(yè)仍舊利潤(rùn)可觀，資金流巨大，因此如何挖掘更多利潤(rùn)仍大有作為。其實(shí)，地產(chǎn)行業(yè)*5的利潤(rùn)是戰(zhàn)略，是前端控制。決策正確與否直接決定了后續(xù)如開發(fā)成本、融資成本、各種費(fèi)用等的發(fā)生。“我們要用管理商業(yè)的精細(xì)化程度管理各種正在發(fā)生的成本。”韓國(guó)良表示，CFO要對(duì)各種成本“曬單”，并進(jìn)行嚴(yán)密的預(yù)算控制，采用作業(yè)預(yù)算的理念進(jìn)行控制———比如什么要花錢、花多少、什么時(shí)間花、要達(dá)到什么效果。

　　目前，天洋控股已經(jīng)停止使用紙杯，會(huì)議專杯專用。能電話視頻的，絕不聚集，僅視頻會(huì)議方面一年就節(jié)約100萬(wàn)元以上。

　　控制地下車庫(kù)和商業(yè)廣場(chǎng)節(jié)能燈開啟時(shí)間，對(duì)電梯運(yùn)行進(jìn)行時(shí)間控制，一年則節(jié)約500萬(wàn)元以上。減少紙質(zhì)宣傳推廣材料，取消公交車體和擎天柱廣告等傳統(tǒng)品牌營(yíng)銷方式，采用微信網(wǎng)站和APP等，一年可節(jié)約資金2000萬(wàn)元以上。此外，天洋控股還在日常經(jīng)營(yíng)中以新材料替代傳統(tǒng)材料，優(yōu)化建筑結(jié)構(gòu)。把零散閑置資金進(jìn)行匯集并理財(cái)，積少成多，嚴(yán)控融資到位時(shí)間。“我們的目標(biāo)就是嚴(yán)格把控成本。”韓國(guó)良稱。

　　“因?yàn)橘Y金永遠(yuǎn)是企業(yè)的命脈，資金管理勝過(guò)利潤(rùn)管理。沒(méi)有利潤(rùn)，還可能活下來(lái)，但資金流徹底斷裂就是死亡。”韓國(guó)良稱，資金管理是作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)———財(cái)務(wù)系統(tǒng)的核心。為此，天洋控股多年來(lái)一直非常重視資金管理，早在10年前就已經(jīng)進(jìn)行了預(yù)算管理。

　　“財(cái)務(wù)就像信息收集器，CFO要時(shí)刻警惕資金流，要能預(yù)測(cè)到企業(yè)未來(lái)1-3年的資金狀況。”韓國(guó)良介紹，集團(tuán)每月都要召開經(jīng)營(yíng)分析和資金平衡會(huì)。資金支持業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門又反哺資金回流;傳統(tǒng)資金支持新興行業(yè)，反之亦然，這樣才能做到良性循環(huán)。