徐工集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)吳江龍認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)發(fā)展到一定程度和水平后，財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展的必然趨勢(shì)。國(guó)際上很多大型企業(yè)就采取了這種管理模式。
　　“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)水平和企業(yè)的管理水平相匹配，它是企業(yè)管理發(fā)展到一定程度后的水到渠成的事。”吳江龍告訴記者，如果其他管理水平不能同步，單單建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，那就會(huì)遇到很多障礙。
　　建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心意味著財(cái)務(wù)管理方面需要一定的集中。一直在構(gòu)建魔方式立體財(cái)務(wù)管理體系的吳江龍表示，從流程、采購、研發(fā)、制造、銷售等方面看，企業(yè)要靈活使用財(cái)務(wù)管理方式。
　　比如在資源的配置上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)大小和行業(yè)特征進(jìn)行資源配置。“徐工集團(tuán)有很多產(chǎn)品，分16大門類，這些產(chǎn)品不是一個(gè)市場(chǎng)或者一個(gè)制造單元可以完成的，只有找到共性，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)才能更好地降低成本。”一些業(yè)務(wù)并不多元的企業(yè)，財(cái)務(wù)集中管理就相對(duì)好做，因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)業(yè)不像徐工集團(tuán)那么多元化。
　　吳江龍表示，徐工集團(tuán)采用“五統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)模式。企業(yè)雖然做了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，但仍要結(jié)合管理的實(shí)際情況適當(dāng)收放財(cái)權(quán)。
　　在吳江龍看來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是甲方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，只有擁有主動(dòng)權(quán)才能控制好企業(yè)。
　　比如企業(yè)雖然在海外控股分支機(jī)構(gòu)，但由于距離等問題，做強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)集中共享還是有一定難度的。所以，很多時(shí)候要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀來考慮。雖然甲方是企業(yè)集團(tuán)的管理高層，但還需結(jié)合分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)的法律要求等進(jìn)行管理。
　　“比如德國(guó)的法律要求比較嚴(yán)格。在中國(guó)，子公司資金緊張的時(shí)候，可以尋求集團(tuán)公司的幫助，而在德國(guó)，單個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體如果資金緊張，CEO為避免受到法律對(duì)個(gè)人的追究就可能會(huì)選擇破產(chǎn)，以給股東施壓，增加工資等及很多成本風(fēng)險(xiǎn)。”吳江龍說，“我們?cè)趯?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的同時(shí)，也會(huì)共享風(fēng)險(xiǎn)。所以說，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段來實(shí)事求是地、一步步地推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，水到渠成地實(shí)施財(cái)務(wù)共享。”