“互聯(lián)網(wǎng)+時代，大多數(shù)中國大型企業(yè)正在經(jīng)歷業(yè)務轉型。當企業(yè)大幅度地轉變經(jīng)營與業(yè)務模式時，財務管理部門的轉型壓力在加大、轉型節(jié)奏也在加快。未來的三到五年，將是中國企業(yè)在財務管理變革上的一個高速調(diào)整期。”
6月初，用友網(wǎng)絡科技股份有限公司助理總裁付建華在談到互聯(lián)網(wǎng)+帶來的影響時表示，以往傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)三到五年做一次改革就可以了，但是現(xiàn)在很多企業(yè)每半年就要做一次企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新業(yè)務、組織架構和資本運作的重新梳理。這種變化背后需要財務部門盡快完成變革。企業(yè)的財務總監(jiān)、CFO亟需把握共享服務、管理會計、戰(zhàn)略服務、金融投資等四個抓手，使財務管理部門職能由基礎財務，向業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務轉型，同時也完成自身的角色轉變。
互聯(lián)網(wǎng)+時代，傳統(tǒng)企業(yè)財務管理重塑
在互聯(lián)網(wǎng)+時代，每個企業(yè)都需要按照互聯(lián)網(wǎng)思維，改造和調(diào)整企業(yè)管理模式、營銷模式、組織架構和產(chǎn)品研發(fā)模式等。比如，對大部分快消行業(yè)的企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)+的影響意味著要開展一系列數(shù)字營銷，改變傳統(tǒng)的營銷模式；再比如，對于制造行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)+和工業(yè)4.0意味著制造企業(yè)要完成數(shù)字化改造，實現(xiàn)數(shù)字化工廠。
在互聯(lián)網(wǎng)+時代，所有的企業(yè)都要成為實時企業(yè)，實時地獲取到企業(yè)每一天生產(chǎn)運作過程中的生產(chǎn)信息、銷售信息、倉儲信息、財務信息等，以通過實時數(shù)據(jù)支持企業(yè)的管理決策；同時，在互聯(lián)網(wǎng)思維模式之下，傳統(tǒng)企業(yè)后臺職能管理部門—人事、財務、IT都應由傳統(tǒng)分散模式轉變?yōu)楣蚕矸漳Ｊ?，進行運作。另外，在移動互聯(lián)網(wǎng)的影響下，未來企業(yè)將成為移動化的企業(yè)。
而這些轉變的背后支撐，是企業(yè)財務管理部門的轉型和重塑。那么，具體而言，傳統(tǒng)企業(yè)該如何運籌財務管理部門的轉型呢？
付建華建議CFO通過四大步驟完成財務管理部門的重塑。
*9步，通過引入財務共享服務，提升企業(yè)基礎財務工作效率；同時，解放出60%-70%的財務會計人員，讓他們有精力和能力更好地投入到管理會計和戰(zhàn)略支持工作之中。
第二步，在財務共享服務建設完成后，幫助解放出來的財務人員快速提升管理會計的技能，體系化的開展企業(yè)管理會計工作。
第三步，CFO要開始全盤思考和開展戰(zhàn)略財務工作。比如，組建戰(zhàn)略財務部門，統(tǒng)籌整個集團財務一系列管理政策、制度等等。
第四步，發(fā)揮財務部門在企業(yè)資本運作中的作用，包括兼并、收購、剝離、分立、上市、重組等等。在互聯(lián)網(wǎng)+背景之下，更多的企業(yè)會考慮加強企業(yè)資金的投放，去做籌資、融資，以便盤活企業(yè)流動資金。因此，金融方面的工作，將是財務管理職能部門未來的一個重點方向。
財務共享服務的五大思辨
為了幫助中國企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉型創(chuàng)新，用友網(wǎng)絡近幾年基于原有產(chǎn)品上改造出適用于集團企業(yè)的財務共享服務平臺—NC6財務共享服務平臺。這個平臺融合了大企業(yè)私有云與全產(chǎn)業(yè)鏈管控，可以實現(xiàn)財務與業(yè)務的融合以及財務與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的共享，幫助企業(yè)集團管控企業(yè)績效管理、內(nèi)控與風險管理、資金管理、會計管理、財務會計等全面財務系統(tǒng)。
“與SAP、Oracle等廠商相比，用友網(wǎng)絡的財務共享服務是目前業(yè)內(nèi)最完整的解決方案，它不僅包括原有的財務核算、費用報銷等產(chǎn)品，還包括商旅管理系統(tǒng)、OA和影像等系統(tǒng)等。”付建華認為，傳統(tǒng)企業(yè)需要從以下五個方面認識財務共享服務。
首先，財務共享服務平臺解決的是企業(yè)一系列重復性的基礎財務工作。目前一些中國的大型企業(yè)對財務共享服務平臺選型比較迷茫，認為共享服務需要全新的IT工具支持，需要拋棄原有財務系統(tǒng)。但是，這個觀念是錯誤的，原有的財務系統(tǒng)仍然是主流的系統(tǒng)，還具備應收應付、固定資產(chǎn)、薪資核算、總帳報表等模塊。這些基礎會計工作在傳統(tǒng)分散模式下效率太低，所以需要一種新的模式和流程管理它們。比如做資金共享服務，必須要有資金的軟件和銀企直連的功能，支持共享集中，進行資金收付。
其次，越來越多的企業(yè)需要把費用報銷或者費用報帳系統(tǒng)，納入到共享共享服務中心上，支持費用報銷和對公、對私報帳共享服務作業(yè)。以前，大部分企業(yè)這個領域的信息化是空白的，都是依靠手工完成的，因此企業(yè)需要新增這類軟件產(chǎn)品。
第三，共享服務要在企業(yè)運行起來，還必須解決原始單證的問題。比如，異地原始單證怎么流轉到共享服務中心，以完成審批流程。為了解決這個問題，共享服務中使用的軟件系統(tǒng)必須有影像管理系統(tǒng)，支持異地分支機構把原始單證掃描成影像文件，通過影像系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸罩行摹Ｓ跋裣到y(tǒng)、掃描系統(tǒng)、條形碼和二維碼應用，將是共享服務IT工具必須的一個功能和應用。
第四，共享服務意味著企業(yè)財務作業(yè)模式正在發(fā)生變更，因此必須要有一個軟件工具或者一個模塊，來支持共享服務中心人員的工作作業(yè)。為此，用友網(wǎng)絡單獨研發(fā)出“共享服務作業(yè)平臺”，這是過去財務軟件里沒有的產(chǎn)品。在這個獨立的平臺上，能看到所有分支機構流轉過來的所有類型業(yè)務單據(jù)，包括收款單、付款單、報銷單，資金收付款等等。
第五，大型企業(yè)進行共享服務IT系統(tǒng)建設的時候，還必須要重視業(yè)財一體化的問題。因為如果財務共享平臺與企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)不集成，單據(jù)流轉不到共享服務中心的財務系統(tǒng)，共享服務就無法開展。
做有中國特色的管理會計
“在互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)財務部門要從附屬職能部門轉變?yōu)楹诵穆毮懿块T，重中之重在于建立或加強管理會計的能力。”付建華說，只有不斷推進管理會計，財務部門才能很好地進行企業(yè)業(yè)務經(jīng)營狀況預測，進行業(yè)務計劃預算，出具財務分析報表，為業(yè)務部門的考核提供有效的數(shù)據(jù)支持，成為業(yè)務部門的伙伴；同時，財務部門還可以利用大數(shù)據(jù)的技術，把財務、非財務信息都抓到管理會計系統(tǒng)中來，加工形成各種各樣的報告，支持各種各樣的企業(yè)決策。
近幾年，用友網(wǎng)絡通過跟蹤和研究國內(nèi)先進企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)現(xiàn)在的管理會計實踐非常有中國特色。
很多西方企業(yè)在管理會計的實踐上走的非常早，形成了戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡、ABC作業(yè)成本法等管理會計工具等。這些工具都是為了加強企業(yè)戰(zhàn)略層面的管理，或實現(xiàn)精細化管理。和西方先進企業(yè)相比，中國一大批企業(yè)仍然處于發(fā)展進程當中，剛從粗放式高速發(fā)展階段過渡到精細化管理階段。因此，中國企業(yè)管理會計實踐更多聚焦在企業(yè)內(nèi)部管理支撐上，落在經(jīng)營管理過程控制、分析績效層面，還遠達不到戰(zhàn)略層面上。
另外，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，中國企業(yè)面臨的是一個快速調(diào)整和劇烈變革的時期。這個過程當中，很多企業(yè)每一年或者每半年都要進行各種各樣管理的調(diào)整，改變組織結構、管理模式等等，在這個背景之下，有中國特色的管理會計實踐指的是圍繞企業(yè)管理模式改變和調(diào)整為中心一系列會計管理工作。這里面的內(nèi)容，包含從企業(yè)預測，到企業(yè)計劃預算，到企業(yè)管理會計核算，再到管理會計分析和輸出管理會計報告，最終支持績效考核，這是一個循環(huán)。這個循環(huán)全部圍繞著內(nèi)部責任主體。
著眼與中國特色的管理目標和內(nèi)容，用友NC6平臺上提供的管理會計產(chǎn)品和工具，也是圍繞企業(yè)內(nèi)部責任主體為主的計劃、預算、預測，責任會計核算到財務分析的軟件工具。這和其他國際財務軟件供應商是完全不同的。比如SAP和用友都有一個CO核算產(chǎn)品。但用友CO產(chǎn)品和SAPCO走的方向完全不同。SAPCO軟件更多是結合企業(yè)精細化生產(chǎn)制造核心的精細化核算產(chǎn)品，而用友CO則是圍繞企業(yè)內(nèi)部利潤中心為核心的管理會計信息化產(chǎn)品。這其中根本的差別就在于西方企業(yè)和中國企業(yè)的需求不同。
最后，付建華也指出，國內(nèi)*2有學習代表性的傳統(tǒng)企業(yè)是海爾，他們的財務管理轉型走得比較早，其財務總監(jiān)在2008-2012年間通過引出共享服務，使基礎財務工作的效率大幅度提升；后來，66%的財務工作者被解放出來，然后結合人單合一，加強大數(shù)據(jù)管理，管理會計階段也做得非常優(yōu)秀。這幾年，海爾的財務部門又開始走上資本運作和金融支持這條道路。他們從共享服務到管理會計，再到戰(zhàn)略服務、金融投資的轉型經(jīng)驗非常值得學習和借鑒。
