菏澤CFO應更多的幫助業(yè)務線成功
在首鋼廠區(qū)內(nèi)一座簡樸的紅色小樓四層，剛剛從京西重工退休被返聘為首鋼監(jiān)事會專員的張燕復，在首鋼監(jiān)事會的辦公室里，對《首席財務官》坦言，還沒完全考慮好如何適應這個角色轉換。幾個月前還忙著在美國、英國，以及上海、北京之間來回穿梭的張燕復，因腳踝裂縫式骨折不得不在家休息兩個月，尚未完全康復之際剛好趕上首鋼“女職工55周歲一律退休”的紅線。京西重工和首鋼監(jiān)事會同時提出返聘，最終張燕復與首鋼監(jiān)事會簽約到2016年。
救活先科
1982年，24歲的張燕復經(jīng)歷了插隊、油工、電工、成本員、福利員等坎坷的三年歷練之后，調(diào)任首鋼財務處擔任會計員，從而開啟了自己32年的財務生涯。
提及2000年離開北京到首鋼深圳工作的兩年半外派生涯，張燕復至今還記憶猶新。原深圳先科數(shù)字光盤有限公司是我國首家大容量存儲光盤生產(chǎn)基地，1996年底正式投產(chǎn)，生產(chǎn)出我國*9張一次性刻錄光盤。2000年首鋼股份與國投先科合作，組建了深圳首鋼先科數(shù)字光盤有限公司后，緊跟國際大容量光盤的發(fā)展動向，陸續(xù)推出了DVD-R、DVD+R等新產(chǎn)品，擴大了生產(chǎn)規(guī)模，以精細化管理為先導，引進吸收了國際上的先進技術，產(chǎn)品質(zhì)量完全達到國際標準，并在國際市場上占有一席之地，使公司成為我國光存儲產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)之一。
在2000年首鋼先科剛剛成立之際，張燕復就被首鋼集團派往深圳，和同事們一起，挽救當時已徘徊在瀕臨破產(chǎn)邊緣的先科。在全面的資產(chǎn)盤點時張燕復注意到，先科龐大的庫房里到處堆著滯銷的光盤。當管理層提出要上新的生產(chǎn)線時，張燕復指著成箱的光盤據(jù)理力爭，在公司銷售不暢、資金枯竭的生死存亡之際，再投入寶貴的數(shù)百萬元資金進一步推高經(jīng)營成本，無異于雪上加霜。為此，張燕復建議維修現(xiàn)有的生產(chǎn)線，讓其重新煥發(fā)活力。公司最終采納了張燕復的建議，舊設備重新開足馬力，同時引入首鋼總公司承包制管理體系，降低廢品率、盤活資金、開辟市場、力控成本，首鋼先科終于實現(xiàn)盈利，進而在懸崖邊上把先科挽救了回來。
在去首鋼先科工作之前，張燕復在首鋼集團的工作大多是對下屬公司例行檢查，真正擔任首鋼先科的CFO之后，張燕復意識到之前的經(jīng)歷和業(yè)務一線的“零距離接觸”相去甚遠。這些迫使引起張燕復開始新的思考，一方面深入業(yè)務一線尋找需要改進的管理空間，另一方面，早已考取注冊會計師的張燕復，每年都會學習*7的注冊會計師考試教程，以研讀政策和財務法規(guī)的走勢，并應用到具體的業(yè)務實踐中。
跨國融合
2009年11月1日，由首鋼控股51%的京西重工，出資約1億美元，在美國汽車城底特律與美國*5的零部件企業(yè)德爾福公司簽署協(xié)議，收購德爾福全球汽車懸架和制動器的研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)并完成交割。此次收購京西重工獲得德爾福位于波蘭、美國、墨西哥、中國、法國等地的8個生產(chǎn)工廠、5個技術中心、14個技術支持和客戶服務中心，以及認為未來更為忐忑不安的3000名員工。
德爾福曾經(jīng)是全球*5的汽車零部件供應商，1999年從通用汽車脫離出來，產(chǎn)品供給通用、福特、豐田等全球大型車廠。最輝煌的時期，德爾福在全球34個國家設有152家獨資工廠。但自2005年申請破產(chǎn)保護以來，德爾福一直就未停止過剝離、出售其非核心業(yè)務。2005年德爾福把全球汽車電池業(yè)拋給了江森自控；2007年天合以2760萬美元購買德爾福三處工廠的制動件加工和模件裝配資產(chǎn)等；2009年1月墨西哥Bienes公司宣布收購德爾福的全球所有排氣系統(tǒng)業(yè)務，其全球汽車電池業(yè)務、制動件加工和模件裝配業(yè)務、排氣系統(tǒng)業(yè)務都已紛紛出售。京西重工收購德爾福之后，開始集中向中高端汽車生產(chǎn)零件進軍，業(yè)務主要集中在歐洲，占公司收益超過五成，主要客戶為大眾、奧迪、寶馬及路虎等品牌，亞洲及中國僅占約25%，未來數(shù)年將加強發(fā)展內(nèi)地市場。
京西重工沒有把收購的德爾福資產(chǎn)搬到中國來，而是把消化吸收關鍵技術作為首要任務。為了讓位于美國俄亥俄州沃倫的德爾福員工順利度過并購后的磨合期，回到首鋼集團已理順信息化系統(tǒng)的張燕復再次被委以重任，調(diào)往京西重工任職財務副總裁。為了順利完成并購后的整合，張燕復到美國整整待了一年。初到位于美國俄亥俄州沃倫的德爾?？偛繒r，原本以為她會給公司帶來巨變或者裁員的德爾福管理層，驚訝地看到張燕復沒有改變德爾福的原班人馬，薪水反而有所上浮。同時，張燕復為德爾福上馬了SAP系統(tǒng)，通過一年的過渡期里與原有的系統(tǒng)全面融合，逐漸讓德爾福原有的體系順利地完成了主要的整合工作。
張燕復對通常并購中出現(xiàn)的強勢介入持堅決的反對態(tài)度，“作為跨國并購，文化融合絕對不能忽視。德爾福在這個市場上經(jīng)營多年，作為后來者，必須尊重俄亥俄州當?shù)氐奈幕?。我們應放下身段樂于向合作伙伴學習，才會消除他們的不安，激發(fā)他們*5的潛能。要想讓德爾福的3000名員工繼續(xù)服務寶馬、奧迪、法拉利和通用汽車等全球汽車生產(chǎn)廠家，分布在北美、歐洲和亞洲13個國家和地區(qū)的文化漸進式融合就顯得非常重要。要想使各方從本次收購中獲益，提高公司的運營質(zhì)量與效益顯然是頭等大事。”
事實上，為了讓并購后的文化充分融合，京西重工讓全球管理人員每兩個月召開一次工作會議，而且定期把全球各個工廠與研發(fā)中心的高層召集到北京，提供更多的交流機會，一方面是加強公司內(nèi)部的交流與融合，另一方面也是希望他們了解北京總部的文化，無障礙地充分融合。
頑強向上
進入全球汽車制造業(yè)鏈條原本就非常艱難，而張燕復對京西重工通過德爾福順利實現(xiàn)這一目標的過程感慨萬分，“外行并購內(nèi)行，聰明的做法是以充分的信任，延續(xù)原有的運營模式。我們從財務管理、預算管理、人力資源管理下手，通過制度來規(guī)范行為，通過授權來一點點深入，給經(jīng)營團隊更充分的經(jīng)營自主權。研發(fā)、運營、銷售都由原有團隊完成，通過預算管理，京西重工的研發(fā)經(jīng)費保持在7%，而這個指標確定背后的精打細算，是經(jīng)過運用自有資金的預算來加以引導的量身定做的多輪磨合，使德爾福的原有員工逐漸認同了精細化的成本管控和預算理念。在設計和搭建全球組織機構框架時，公司以實現(xiàn)直線職能制的扁平化管理為目標，運用信息化平臺和預算管理來*5限度地減少管理層級、降低運營成本。經(jīng)過一系列的精細化布局，京西重工在激烈的競爭中，頑強地活了下來。”
為了充分發(fā)揮京西重工在北京的區(qū)位優(yōu)勢和在高端汽車零部件方面享有完全自主知識產(chǎn)權的優(yōu)勢，京西重工于2010年2月20日在房山投資興建了房山減震器工廠。一期工程建設規(guī)模為400萬支減振器，項目建設投資約4.86億元，投產(chǎn)后實現(xiàn)年銷售收入約8億元，解決就業(yè)約600人。2011年1月24日已成功生產(chǎn)出*9批合格樣件供客戶試裝和檢測，目前已經(jīng)向奧迪廠商供貨。
2010年京西重工實現(xiàn)銷售收入6.5億美元，如今京西重工在全球有4000余名員工，銷售收入為46億元?；仡櫾诰┪髦毓み^去的五年時光里，張燕復十分珍惜，有機會深入了解美國文化和德爾福，“德爾福的美國員工家庭觀念很強，特別崇尚信用*9，他們對空而泛、大而虛的概念難以理解，而對于工作中遇到的流程管理的每一個細節(jié)都規(guī)定得十分細致。他們喜歡按操作流程做事，這樣很多事情就會在一次次積累的基礎上迎刃而解，而不至于總是從零開始，稍有變化就措手不及、亂了陣腳。對于難于溝通的事，在沒理解時他們常常會質(zhì)疑，但是一旦真正理解，他們會按照承諾不折不扣地完成，這是我對德爾福最為欣賞的。”
一直以來都強調(diào)財務對業(yè)務支持作用的張燕復建議CFO同行們能更多地幫助業(yè)務線成功，“流程的細化與落地成為成敗的關鍵，目標和戰(zhàn)略固然重要，但有章可循的方法與流程再建更是需要不斷改進的方向，越是業(yè)務上矛盾交織的地方越是需要加以梳理和幫助。”
名人名言：人的一生就像一篇文章，只有經(jīng)過多次精心修改，才能不斷完善。
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