第二節(jié) 公司戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理過(guò)程
戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。
(一)戰(zhàn)略分析(回答的問(wèn)題是“企業(yè)的目前狀況”)。
戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。
戰(zhàn)略分析的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：
1.外部環(huán)境分析。
2.內(nèi)部環(huán)境分析。
(二)戰(zhàn)略選擇(回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”)。
企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過(guò)程兩個(gè)方面的問(wèn)題。
1.可選擇的戰(zhàn)略類型
(1)總體戰(zhàn)略選擇。總體戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。
(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)單位層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種基本類型。
(3)職能戰(zhàn)略選擇。職能戰(zhàn)略包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、 人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個(gè)職能部門的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略選擇過(guò)程
約翰遜和施樂(lè)斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過(guò)程的四個(gè)組成部分：
(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。
【提示】三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。
(2)評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。
一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了企業(yè)的劣勢(shì)，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo);
二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;
三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略。
(3)選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②提交上級(jí)管理部門審批。③聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。
(4)制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源等部門的政策和計(jì)劃。
(三)戰(zhàn)略實(shí)施(回答的問(wèn)題是“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐”)。
戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，為了將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，需制定一些關(guān)鍵的決策。
(1)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。制定組織結(jié)構(gòu)涉及如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，需要做出如下決定：①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長(zhǎng)型還是扁平型結(jié)構(gòu);②決策權(quán)力集中還是分散;③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位;等等。
(2)人員和制度的管理頗為重要。
(3)公司政治扮演著重要角色。
(4)戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。
(5)要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價(jià)值觀和控制體系。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。
【提示】戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。修正原來(lái)的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。
戰(zhàn)略變革的含義
根據(jù)變革的程度不同，目前理論界比較普遍認(rèn)同的變革有漸進(jìn)性變革和革命性變革兩種。
漸進(jìn)性變革認(rèn)為，企業(yè)的變革要適應(yīng)人們的接受能力，變革應(yīng)該在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)逐步進(jìn)行。而革命性變革則認(rèn)為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業(yè)的變革必須迅速展開，要在短時(shí)期內(nèi)建立新的運(yùn)作規(guī)則和流程。
漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別
1.漸進(jìn)性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問(wèn)題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。
2.革命性變革。革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí)，他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。
戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)可能會(huì)發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。約翰遜和施樂(lè)斯在1989年指出，這種變化是漸進(jìn)的。因?yàn)閺钠髽I(yè)的角度來(lái)說(shuō)，漸進(jìn)的變化易于管理，對(duì)企業(yè)體制運(yùn)作的滋擾程度比革命性的變化要小(見下圖)
1.連續(xù)階段:在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。
2.漸進(jìn)階段:在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。
3.不斷改變階段:在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)。
4.全面階段:在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。
戰(zhàn)略變革的動(dòng)因
在企業(yè)中，隨著時(shí)間的流逝，將會(huì)發(fā)生一些變化。變化可能來(lái)自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。 大多數(shù)情況下，以下幾種變化可能會(huì)成為公司戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍?div> 戰(zhàn)略變革的種類
戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有四種類型：
1.技術(shù)變革
技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，包括開發(fā)使之有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的知識(shí)和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。比如，一個(gè)污水處理廠，其技術(shù)變革是指設(shè)計(jì)出高效的污水再生系統(tǒng)，它還可以采用先進(jìn)的信息技術(shù)在組織內(nèi)傳播技術(shù)知識(shí)。
2.產(chǎn)品和服務(wù)變革
產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場(chǎng)機(jī)會(huì)。例如：某機(jī)床公司面對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全面的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機(jī)床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品。現(xiàn)在，機(jī)床業(yè)務(wù)只占該公司全部利潤(rùn)的四分之一。新的產(chǎn)品與服務(wù)幫助它擴(kuò)展了市場(chǎng)與顧客群，使它在這個(gè)行業(yè)中成功地生存了下來(lái)。
3.結(jié)構(gòu)和體系變革
結(jié)構(gòu)和體系變革是指企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和控制系統(tǒng)變化。結(jié)構(gòu)和體系變革即指組織管理領(lǐng)域的變革，組織管理領(lǐng)域涉及到組織的監(jiān)控和管理。結(jié)構(gòu)與體系變革通常是由上而下地進(jìn)行，也就是說(shuō)，由*6管理層下令進(jìn)行變革。而產(chǎn)品與服務(wù)變革則通常是由下而上進(jìn)行。比如企業(yè)裁員就是一個(gè)由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子。
4.人員變革
人員變革是指企業(yè)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努 力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。人員變革即指企業(yè)文化的變革，文化變革是指價(jià)值、態(tài)度、期望、信念、能力、員工行為的改變。例如：某公司是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來(lái)的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見就強(qiáng)制進(jìn)行變革，有時(shí)候還會(huì)突然改變管理方法和政策。后來(lái)該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價(jià)值，鼓勵(lì)員工的參與，對(duì)管理也有了新的認(rèn)識(shí)。這使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量得到了很大的提高。
戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇
戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇*9種，這樣能避免為過(guò)遲變革付出代價(jià)。
戰(zhàn)略變革模式
戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。
相應(yīng)的，對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合， 戰(zhàn)略變革的模式可分為四類。
1.協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)變革。
2.計(jì)劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)計(jì)劃變革。
3.接受。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。
4.迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)被迫使的變革。
企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)
1.調(diào)整企業(yè)理念
企業(yè)戰(zhàn)略變革[*{6}*]的理念是得到社會(huì)普遍認(rèn)同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個(gè)性特征的，促使并保持企業(yè)正常運(yùn)作以及長(zhǎng)足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的價(jià)值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識(shí)別標(biāo)志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)思想和行為準(zhǔn)則三部分。
2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位
如何實(shí)施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過(guò)程。
3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑來(lái)確定不同層級(jí)的管理跨度。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長(zhǎng)的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。通過(guò)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。
戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)
在戰(zhàn)略變革中對(duì)人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個(gè)方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)。
1.變革模式的支持者對(duì)變革的廣泛認(rèn)同
無(wú)論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。首先，變革必須在*6領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識(shí);其次，變革得到中層管理者的支持;最后，變革得到一般員工的支持。
2.變革受到抵制的原因與實(shí)施障礙
變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。基于上述的不同因素。
