為什么組織里會有必須靠“天才”才能完成的工作呢（二）？
　強人后遺癥

　　德魯克舉例說明“少不了某人”時，說了美國一家連鎖店新任總經(jīng)理拔擢青年職員時的故事。那位總經(jīng)理有一套做法：
　　凡是有主管說起本單位“少不了某人”，他立刻調(diào)動那人的職務(wù)。因為他說：
　　“一位主管如果說少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行;甚至于兩人都不行。所以，我每次聽到這句話，便馬上決定要盡快找出答案來。”
　　因為用人著眼于機會，而非著眼于問題。唯有經(jīng)得起績效檢驗的人，才是可以拔擢的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵則。
　　唯有如此，才能開創(chuàng)一個有效的組織，也才能激發(fā)熱情和忠誠，使組織有活力和變革的能力。
　　反之，對于一位沒有杰出表現(xiàn)的主管，或毫無表現(xiàn)的屬下，應(yīng)該予以斷然的調(diào)職，調(diào)他到可以有績效表現(xiàn)的職位上，這是領(lǐng)導(dǎo)者用人的責(zé)任。
　　若讓他繼續(xù)待下去，只會影響全體人員，打擊團隊的工作士氣，害人害己害組織。尤其若主管無能，則不但剝奪了屬下發(fā)揮專長的機會，而且對于主管本人來說，也是一種“殘忍”的行為。德魯克愛以美國馬歇爾將軍的故事為例：
　　“一位將級領(lǐng)導(dǎo)若無特優(yōu)表現(xiàn)，就必須立即調(diào)職。”
　　有人質(zhì)疑道：“主管調(diào)職，我們找不到繼任人選，怎么辦？”
　　馬歇爾不理會這類意見。他說：“我們所重視的，只是這位主管能不能恪盡其職。至于何處去物色繼任人選，那是另外一回事。”
　　他接著更進一步解釋：“因為他不稱職，僅是不稱于此職;而不是說他在其他職務(wù)上也不能勝任。所以，選派他出任此職是我的錯誤;因此，我應(yīng)該負責(zé)找出此人的長處來。”
　　在馬歇爾將軍的用人世界里，沒有少不了的某人。因為他不斷地培育人才，使軍中的將才，出類拔萃且源源不斷。
　　在第二次世界大戰(zhàn)期間，經(jīng)馬歇爾將軍提拔，后來升為將級軍官的人選，在當(dāng)時幾乎都是籍籍無名的年輕將軍，艾森豪威爾將軍也是其中之一。
　　當(dāng)時他官拜少校，年僅三十余歲。到了一九四二年，由于馬歇爾將軍的用人得宜，已替美國造就了一批有史以來為數(shù)最多的才干出眾的將領(lǐng)。
　　經(jīng)他提拔的將官，幾乎無人失敗，即使勉強算是第二流人才，也只有很少幾位，這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁。而德魯克曾為馬歇爾將軍做事，所以才有如此的觀察和了解。
　　強人后遺癥是，一旦當(dāng)他離開了組織，組織很快就會瓦解，釀成一場災(zāi)難。
　　強人之所以能成為強人，只是因為他急欲證明自己是個“強人”，不愿培養(yǎng)接班人。如此一來，組織就必須仰賴強人，而強人也更要控制組織，使之成為實現(xiàn)自己夢想的工具。
　　最終，只能寄望他“心肌梗塞”掛在辦公室的墻壁上，要不然就要來一場“革命”才能挽救現(xiàn)況?？墒菤v史證明，“**”只會帶來惡性循環(huán)，這樣的例子層出不窮。
　　強人總認為這個“組織”少不了自己，因為自己對組織太重要了，甚至認為“組織”對自己的需要，遠比自己對組織的需要大。
　　為了實現(xiàn)自己那個偉大的使命，就會不顧一切地一意孤行，聽不進他人的建議，想要除去自己的眼中釘，用盡自己所喜愛的心腹，最終為所欲為，走上自大的不歸路。
　　為了證明自己是一個不可或缺的天才，最后將組織送進了萬劫不復(fù)的深淵里而不自知，甚至?xí)裨崴说拿缐?，斷送其他家庭的美滿，讓更多無辜的人付出難以想象的代價。

 
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