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績效管理概述績效考核體系設(shè)計(jì)
系統(tǒng)的考核方法非系統(tǒng)的考核方法
學(xué)習(xí)目標(biāo)：測查應(yīng)試人員是否掌握績效管理、績效考核的基本概念，績效考核體系設(shè)計(jì)各個(gè)環(huán)節(jié)的基本內(nèi)容以及績效考核的各種方法，并能夠有效選擇和應(yīng)用績效考核的方法工具進(jìn)行人力資源管理。
第一節(jié)績效管理概述
一、績效管理概述
(一)概念
1.績效的概念
績效是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為?？冃菍ぷ餍袨橐约肮ぷ鹘Y(jié)果的一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)。
從管理學(xué)的角度來看，績效是企業(yè)期望的結(jié)果，它包括兩個(gè)層次的內(nèi)容:企業(yè)績效和個(gè)人績效，個(gè)人績效是企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的根基，但個(gè)人績效的達(dá)成并不意味著企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn);從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效是個(gè)人對企業(yè)的承諾，薪酬是企業(yè)對個(gè)人的承諾，這種對等的承諾關(guān)系體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，反映了市場經(jīng)濟(jì)的基本運(yùn)行法則;從社會學(xué)的角度來看，績效是每一位社會成員按照社會分工承擔(dān)的那一份職責(zé)，每個(gè)人的生存權(quán)利由其他人的績效保證，每個(gè)人的績效也都在保證其他人的生存權(quán)利。
2.績效考核的概念
績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，它用來衡量、評價(jià)、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。通過績效考核，可以評估員工的實(shí)際工作效果，控制員工的工作過程，并對其進(jìn)行針對性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，了解員工的發(fā)展?jié)摿?，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
3.績效管理的概念
績效管理是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就企業(yè)目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識的過程，也是促進(jìn)員工做出有利于企業(yè)的行為、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)、取得卓越績效的管理實(shí)踐。
績效管理的主要目的是建立客觀、簡潔的績效優(yōu)化體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人績效的緊密融合?？冃?yōu)化體系可以保留、激勵(lì)員工，持續(xù)地培養(yǎng)和發(fā)展員工，依據(jù)企業(yè)需要調(diào)整人員配置，從而提升企業(yè)的核心競爭力。
(二)績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系
績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實(shí)施不僅取決于考核過程本身。更取決于與考核相關(guān)的整個(gè)績效管理過程。有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推動(dòng)績效考核的順利開展。
但是，績效考核與績效管理并不是等價(jià)的。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn):
第一，績效管理是一個(gè)完整的管理過程.而績效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié);
第二，績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高?？冃Э己藙t側(cè)重于績效的識別、判斷和評價(jià)。
(三)績效管理在人力資源管理中的作用
績效管理是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。做好績效管理，不僅可以提升企業(yè)的績效水平，還可以推動(dòng)人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有效實(shí)施。
1.為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實(shí)施提供依據(jù)
第一，績效管理為薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。績效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據(jù)薪酬體系和職位性質(zhì)的不同，薪酬成分和比例也有所不同。通常來說，薪酬中變化的部分主要由績效決定，如績效工資、獎(jiǎng)金等，而薪酬中比較穩(wěn)定的部分主要由職位的價(jià)值決定。
第二，為人員的配置和甄選提供依據(jù)。通過績效管理實(shí)踐，企業(yè)可以概括各個(gè)職位的有效行為，逐步總結(jié)出滿足組織文化和職位需求的人員特征。將這些內(nèi)容納人企業(yè)的人員配置和甄選體系，可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)。
第三，幫助企業(yè)更有效地實(shí)行員工開發(fā)?？冃Ч芾淼闹饕康闹痪褪橇私鈫T工在工作中的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而幫助他們提高和改進(jìn)績效。結(jié)合績效考核的結(jié)果，主管人員可以幫助員工結(jié)合自身特點(diǎn)制訂績效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃;人力資源部門也可依據(jù)考核結(jié)果有的放矢地制訂培訓(xùn)計(jì)劃。這些活動(dòng)可以促使企業(yè)有效地進(jìn)行員工能力開發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展。
2.它可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計(jì)劃的執(zhí)行效果
通過績效管理，企業(yè)可以考察前期人員招聘和培訓(xùn)的實(shí)際效果。比如，企業(yè)的新員工是否能夠滿足企業(yè)的需要、參加培訓(xùn)的員工是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用到了實(shí)際工作中、培訓(xùn)對于員工績效的提升是否有顯著影響，這些問題都可通過績效管理過程加以回答?？陀^評價(jià)了這些計(jì)劃的實(shí)施情況會為未來的員工招聘和培訓(xùn)奠定良好的基礎(chǔ)。
(一)績效計(jì)劃
績效計(jì)劃是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點(diǎn)。績效計(jì)劃是一個(gè)確定企業(yè)對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。它不但要包括企業(yè)對員工工作成果的期望，還要包括企業(yè)希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能?？冃в?jì)劃還是主管人員與員工在績效年開始
之初圍繞績效目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通的過程。它要求企業(yè)與員工對績效目標(biāo)有清晰、明確的認(rèn)識，并將這種共識落實(shí)為績效計(jì)劃書。
績效計(jì)劃階段需要管理者與員工的共同參與，如果管理者單方面下達(dá)任務(wù)，員工被動(dòng)接受要求，就變成了傳統(tǒng)的管理活動(dòng)，績效管理也就名不副實(shí)了。
(二)績效監(jiān)控與輔導(dǎo)
制訂了績效計(jì)劃之后，員工就開始按照計(jì)劃的要求展開工作，績效管理也就進(jìn)入了績效監(jiān)控與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)需要主管人員和員工進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，保證績效目標(biāo)的順利完成。
一方面，管理者需要與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，對員工的工作進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo)。這種溝通是管理者和員工共同根據(jù)工作進(jìn)展?fàn)顩r，找到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制約因素，并共同努力加以解決的過程?？冃贤ㄊ且环N平等的、基于服務(wù)與支持的溝通，因此，管理者應(yīng)當(dāng)遵循人性化的特征:用心關(guān)心和尊重員工，了解員工的工作障礙;對于員工出色的工作行為及時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì);就企業(yè)的發(fā)展路徑與員工的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致。通過高效的績效溝通，上下級之間不但可以增進(jìn)了解、聯(lián)絡(luò)感情，而且能夠相互獲取重要的信息，從而保證績效管理的順利實(shí)施。
另一方面，在績效實(shí)施的過程中，管理者和員工也需要根據(jù)實(shí)際情況對員工的績效計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修正，使員工的工作能夠更加合理、順利地進(jìn)行。這種修正不是經(jīng)常性的行為，通常只在年終進(jìn)行一次。
(三)績效考核
每個(gè)績效年度結(jié)束前，需要對績效實(shí)施的效果加以測量和評價(jià)，這就進(jìn)人了績效考核階段。績效考核是企業(yè)按照績效計(jì)劃書確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際工作績效的過程，它既包括對工作結(jié)果的考察，也包括對工作行為的評估。工作結(jié)果的考察是對員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測量和評價(jià)。一般由員工的直接上級按照績效計(jì)劃書的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)每個(gè)工作目標(biāo)的完成情況對員工進(jìn)行等級評定。而工作行為的評估則是針對員工在績效考核周期內(nèi)的行為態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。兩個(gè)方面相結(jié)合，就可對員工在整個(gè)績效年的表現(xiàn)進(jìn)行客觀、全面的評價(jià)。當(dāng)然，主管人員在績效過程管理中收集到的關(guān)于員工績效執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)或事實(shí)，也可作為員工績效評估的依據(jù)。
(四)績效反饋面談
績效考核的結(jié)束并不意味著整個(gè)績效管理過程的終結(jié)。主管人員還需要就績效考核的結(jié)果與員工進(jìn)行面對面的溝通交流?？冃嬲劦膬?nèi)容是員工的工作績效而不是員工的人格問題，著眼點(diǎn)也不是過去而是未來。
通過績效反饋面談，員工可以了解自己的工作情況和需要完善的地方，與主管共同探討績效改進(jìn)的方法，了解主管和企業(yè)對自己的期望。主管也可以從甲了解員工的實(shí)際情況，以便對其進(jìn)行更具有針對性的工作指導(dǎo)，促進(jìn)其績效的提升。
(五)績效改進(jìn)
員工能力的不斷提高和企業(yè)、個(gè)人績效的改進(jìn)是現(xiàn)代績效管理的重要目的。從這個(gè)角度來看，績效改進(jìn)是績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)。績效改進(jìn)是指通過找出企業(yè)或員工工作績中的差距，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計(jì)劃來提高員工績效水平的過程。在進(jìn)行績效改進(jìn)時(shí)，應(yīng)該對影響績效水平的各種要素進(jìn)行系統(tǒng)地分析，并在此基礎(chǔ)上制定綜合的績效改進(jìn)方案，并加以實(shí)施。
(六)績效結(jié)果的應(yīng)用
績效考核完成后，管理者不能對評價(jià)結(jié)果置之不理，而是應(yīng)當(dāng)將其利用在人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，如薪酬與獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)的調(diào)整、培訓(xùn)與再教育等。很好的應(yīng)用績效考核結(jié)果，可以促進(jìn)員工績效水平的不斷提升，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
第七章第二講績效考核體系設(shè)計(jì)
一、績效考核的目的
現(xiàn)代績效考核的目的可以劃分為兩個(gè)層次:一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層，二是企業(yè)的人力資源管理層。從戰(zhàn)略目標(biāo)層來說，高效的績效考核和績效管理可以提高企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合，完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。從人力資源管理層說，績效考核的目的主要有兩個(gè):第一，它可以幫助員工了解自身目前的工作成績，并找到提升績效的方法;第二，為企業(yè)的人力資源決策提供依據(jù)。
二、績效考核的方法
(一)考核方法的分類(考核的導(dǎo)向分、方法的系統(tǒng)性)
1.按照考核的導(dǎo)向分
(1)以員工特征為導(dǎo)向的考核方法。以員工特征為基礎(chǔ)的績效考核方法衡量的是員工的個(gè)人特性，如決策能力、人際溝通技巧等，這種方法主要回答員工人怎么樣，而不是工作做得怎么樣。這類考核方法簡單易行，但是有效性差、缺乏穩(wěn)定性、無法提供有效的反饋信息。
(2)以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法。以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考核方法是為員工設(shè)定一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與之相比較。它適用于那些不強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)具體完成方法的職位的考核。以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法的優(yōu)點(diǎn)是:考核目標(biāo)明確、導(dǎo)向性強(qiáng)。但是，它也存在著一些缺陷:第一，該種方法無法屏蔽外界環(huán)境對于員工績效的影響;第二，該種方法可能強(qiáng)化員工只重視結(jié)果不重視過程的傾向:第三，以結(jié)果為導(dǎo)向，可能導(dǎo)致部門內(nèi)部的不良競爭;第四，除了考核結(jié)果，無法提供豐富的反饋信息。這類考核方法包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法。
(3)以員工行為為導(dǎo)向的考核方法。這類考核方法非常適用于那些對于工作完成方式十分重視的職位。它又可以細(xì)分為主觀評價(jià)和客觀評價(jià)兩種類型。主觀評價(jià)的方法包括排序法、配對法、強(qiáng)制分布法?？陀^評價(jià)的方法主要包括關(guān)鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法、標(biāo)桿超越法。
2.按照方法的系統(tǒng)性分
(1)系統(tǒng)的考核方法:包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法和標(biāo)桿超越法;
(2)非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價(jià)法、行為錨定法。
〔二)考核方法介紹
(1)目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理方式中，管理者與員工會在一個(gè)績效周期開始時(shí)共同制定該周期需要完成的工作目標(biāo)。這種目標(biāo)基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種目標(biāo)通常是數(shù)量化的指標(biāo)，便于在考核時(shí)測量其完成程度。
(2)平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)角度來關(guān)注企業(yè)的績效，即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。它的特點(diǎn)是更加全面地反映企業(yè)的績效:不僅運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來揭示企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，還加人了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所必備的客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。
(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。它是基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種考核方法。它是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過系統(tǒng)科學(xué)的方法，找出最關(guān)鍵的若干指標(biāo)、進(jìn)行逐步分解，最終建立指標(biāo)體系的方法。
(4)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列。這是最簡單實(shí)用的一種績效考核方法。
(5)配對比較法。它的基本做法是將每一位員工按照所有的評價(jià)要素與其他所有人進(jìn)行若干次兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果排出績效名次。
(6)強(qiáng)制分布法。它要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放人一個(gè)類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個(gè)等級，并確定每個(gè)等級的人數(shù)比例。這種方法主要用于排除評估者主觀因素對考核結(jié)果的影響。
(7)關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行考核，要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認(rèn)真記錄下來，在績效實(shí)施期間內(nèi)，管理者可以根據(jù)記錄進(jìn)行績效溝通;在績效年結(jié)束時(shí)，管理者可以根據(jù)這些關(guān)鍵事件對員工進(jìn)行評估。
(8)不良事故評估法。它是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯(cuò)造成的企業(yè)利益的巨大損失。
(9)行為錨定法。它將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反映，該等級表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價(jià)時(shí)評估者只需將員工的行為對號人座即可。
(10)標(biāo)桿超越法。它的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，從而趕超一流企業(yè)，不斷提升市場競爭力。標(biāo)桿超越法更有利于激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進(jìn)經(jīng)營者激勵(lì)制度的完善。
(三)考核方法的選擇
前文描述了多種考核方法，它們不存在好與不好之分，只有適應(yīng)或不適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需求之分。
我們可以從三個(gè)角度來概括員工的工作:工作環(huán)境、工作內(nèi)容、員工工作的獨(dú)立性。從工作環(huán)境看，有穩(wěn)定的工作也有變動(dòng)性很強(qiáng)的工作;從工作內(nèi)容的程序性來看，有程序化的事務(wù)性工作也有非常不確定的工作;從員工工作的獨(dú)立性來看，有低獨(dú)立性的工作也有高獨(dú)立性的工作。
通過對這三個(gè)角度的組合，我們就可以判斷出各個(gè)企業(yè)到底需要什么樣的績效考核方法。例如，
不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工工作的獨(dú)立性高的工作，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀性很弱，可以選擇非系統(tǒng)化的考核方法，如關(guān)鍵事件法;
穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作的獨(dú)立性居中的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性居中，可以選擇目標(biāo)管理法;
穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強(qiáng)的、員工工作的獨(dú)立性低的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性很強(qiáng)，因此，可以選擇將員工的行為與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照的評價(jià)方法，如行為錨定法。
三、績效考核的指標(biāo)
要實(shí)現(xiàn)公平而準(zhǔn)確的績效考核，企業(yè)有必要建立合理規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系。良好的考核指標(biāo)體系能夠從多維度衡量員工績效，其中的指標(biāo)簡單明了，容易測量，不會與其他標(biāo)準(zhǔn)相沖突。
在設(shè)定績效考核指標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意以下問題:
(一)考核指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
績效考核的最終目的是改進(jìn)、提升員工績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)置績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵在于建立那些能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為標(biāo)準(zhǔn)，排除那些與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān)的考核指標(biāo)。同時(shí)，關(guān)鍵的肺效維度應(yīng)當(dāng)控制在5-10個(gè)，以便使員工知道企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)，有目標(biāo)地塑造自身的工作行為。
(二)考核指標(biāo)要使員工能夠控制
有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能依賴于企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)人或企業(yè)外部的機(jī)構(gòu)，如果這些人員表現(xiàn)較差，就會影響員工的績效表現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免設(shè)置這類指標(biāo)，從員工自身的角度衡量績效。
(三)考核指標(biāo)要做到不缺失、不冗余
考核指標(biāo)的缺失是指在對某職位員工進(jìn)行績效考核的過程中漏掉了重要的績效指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的冗余是指在對員工進(jìn)行績效考核的過程中添加了多余的、與員工工作無關(guān)的績效指標(biāo)。這兩種情況都會影響績效考核的客觀性和公正性。
進(jìn)行工作分析能夠使企業(yè)獲得重要的績效維度，有效防止考核指標(biāo)缺失和冗余的問題。
(四)對不同性質(zhì)的工作要設(shè)定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)
從事操作性工作的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)容易確定，但是從事經(jīng)理、教師等工作的人的績效標(biāo)準(zhǔn)卻很難建立。因此，有些工作的標(biāo)準(zhǔn)不能用結(jié)果來衡量，而需要用工作的行為加以衡量。
(五)各維度的考核指標(biāo)要恰當(dāng)分配權(quán)重
績效考核通常是多維度的，如何分配這些考核維度在最終績效考核結(jié)果中的權(quán)重也是管理者需要注意的問題。在理想的情況下，企業(yè)通過經(jīng)濟(jì)效益的影響來決定權(quán)重。但在實(shí)際操作中，這往往是不現(xiàn)實(shí)的，因此在通常情況下，企業(yè)通過人為判斷的方法來整合績效考核的各個(gè)維度。
(六)考核指標(biāo)的確定過程要加強(qiáng)員工的參與
員工更愿意參加評估標(biāo)準(zhǔn)的鑒別與確定，而不僅僅是被動(dòng)接受績效標(biāo)準(zhǔn)。讓員工參與績效指標(biāo)的確定，便于員工更好的領(lǐng)會指標(biāo)內(nèi)容，從而更高效地工作。
四、績效考核主體(上級、下級、同級、外部員工、員工自己)
除了績效評估指標(biāo)的確立外，管理者還應(yīng)當(dāng)關(guān)注誰有資格對員工們進(jìn)行評估，這就涉及績效考核主體的問題。
根據(jù)他們在企業(yè)內(nèi)外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五種類型。
(一)上級
由被評估者的上級對員工進(jìn)行考核是企業(yè)中最常用的方法，它獲得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法，是因?yàn)樯霞壨ǔＷ钍煜T工的工作行為和工作結(jié)果。在絕大多數(shù)的情況下，他們是評價(jià)員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級作為評估主體，可能會使評估結(jié)果摻雜評估者的主觀意識，影響考核的信度和效度。
(二)下級
在評估管理者時(shí)，下級員工是非常有發(fā)言權(quán)的，他們能站在一個(gè)獨(dú)特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級評估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評價(jià)，在這些評價(jià)中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評價(jià)顯得尤為重要，比如，領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、對下屬關(guān)注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法，這可能導(dǎo)致評估結(jié)果在一定程度上的失真。
(三)同級
員工通常把最好的一面展現(xiàn)給主管人員，而對于其他員工則表現(xiàn)得較為真實(shí)。主管通常對工作的結(jié)果更加重視，而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效考核的主體，對上級評價(jià)加以補(bǔ)充，以便更加全面地了解員工的工作情況。
(四)外部人員
使用外部人員(如客戶、專家等)參與組織內(nèi)部員工的績效評估可以增強(qiáng)績效評估的導(dǎo)向性、公正性和專業(yè)性。但是，外部評估人員可能不了解企業(yè)內(nèi)部的具體情況，造成存在偏見的評價(jià)。有些時(shí)候，外部評價(jià)的成本也要高于內(nèi)部評價(jià)。
(五)員工自己
讓員工進(jìn)行自我評價(jià)，可以讓員工了解自己的長處和短處，以便設(shè)定適合自己發(fā)展的目標(biāo)。但是在自評中，員工通常對自己過于寬松。
為了使考核結(jié)果具有可信性、有效性、實(shí)用性、無偏見性，所有的評估者都應(yīng)當(dāng)符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，即評估者必須了解被評估者的工作目的和目標(biāo)，能夠經(jīng)常對處于工作狀態(tài)的被評估者進(jìn)行觀察，并且有能力判斷工作行為的好壞。具體來說，評估人員了解被評估者的工作目標(biāo)，便能夠?qū)ぷ髦械年P(guān)鍵行為加以識別;能夠經(jīng)常對被評估者的工作行為進(jìn)行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的;他們有能力識別某種行為是否有效，就可以對被評估者作出正確、合理的判斷。
企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，可以選擇單類考核主體，也可同時(shí)選擇多個(gè)考核主體。目前，比較流行的360度評估就是將上級、同事、員工自己、下級、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少單一評估主體在評價(jià)時(shí)可能存在的主觀偏見.使評估的結(jié)果更加客觀。同時(shí)，管理者可以將360度評估的結(jié)果與上級的評估結(jié)果進(jìn)行比對，以便檢驗(yàn)上級評估的信度。
五、績效考核周期
企業(yè)對于績效考核周期的選擇受到以下幾個(gè)因素的影響。①獎(jiǎng)金發(fā)放周期:有些企業(yè)愿意選擇在獎(jiǎng)金發(fā)放之前進(jìn)行績效考核:②工作任務(wù)的完成周期:③工作的性質(zhì):從事事務(wù)性工作的員工，考核周期會短一些，從事管理工作和技術(shù)工作的員工?？己酥芷跁L一些。
當(dāng)然，績效考核周期不能選擇過長，因?yàn)樗麜乖u估者淡忘甚至臆斷被評估者的工作行為，這會導(dǎo)致績效考核結(jié)果失真。同樣，績效考核的周期也不能太短，因?yàn)檫^于頻繁的考核會浪費(fèi)大量的企業(yè)資源，促生矛盾。
第七章第三講系統(tǒng)的考核方法
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法
(一)概念
關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個(gè)體關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和量化指標(biāo)。我們可以從下述幾個(gè)方面進(jìn)一步了解關(guān)鍵績效指標(biāo):
(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個(gè)人績效與企業(yè)績效的橋梁。它明確了對企業(yè)戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)生，能有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認(rèn)可的績效指標(biāo)，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認(rèn)識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎(chǔ)。
(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的反映，而不是對所有業(yè)務(wù)流程活動(dòng)的概括。這使得高層管理者能夠準(zhǔn)確了解對企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的活動(dòng)的效果，也使員工集中精力于對企業(yè)價(jià)值最具影響力的工作活動(dòng)。
(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個(gè)條件，關(guān)鍵績效指標(biāo)就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。
(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計(jì)和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。
(二)設(shè)計(jì)流程
1.確定考核指標(biāo)
在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標(biāo)，因?yàn)椴煌瑢哟蔚年P(guān)鍵績效指標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而成的。
之后管理者需要將企業(yè)目標(biāo)逐層分解，最終落實(shí)到各職位的工作產(chǎn)出上。確定各個(gè)層次的評估指標(biāo)通常需要以下步驟:①將企業(yè)目標(biāo)分解成幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，并建立起各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系;②確定主要業(yè)務(wù)流程的目標(biāo);③從業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)中提取出企業(yè)中各個(gè)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo);④將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門內(nèi)每個(gè)員工的個(gè)人績效指標(biāo)。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵守SMART原則，即Specific〔具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)、Realistic(相關(guān)的)、Time一bound(有時(shí)限的)。具體來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)要準(zhǔn)確切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨著環(huán)境的改變而變化(具體的);關(guān)鍵績效指標(biāo)要可量化或
可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性(可測量的);關(guān)鍵績效指標(biāo)在績效考核周期內(nèi)、在員工付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)(可實(shí)現(xiàn)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是與工作職位的職能職責(zé)密切相關(guān)的(相關(guān)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)需要強(qiáng)調(diào)完成的期限、關(guān)注完成的效率(有時(shí)限的)。
通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)有四種類型:①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等;②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分比等;③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率等;④時(shí)限類，如及時(shí)性、供貨周期等。
2.確定評估標(biāo)準(zhǔn)
確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)通常與建立考核指標(biāo)一同完成。評估標(biāo)準(zhǔn)指的是被評估者在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。
在設(shè)定績效評估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常要考慮兩種標(biāo)準(zhǔn):基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是管理者期望被評估者達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評估者經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的。基本標(biāo)準(zhǔn)主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵(lì)性的人力資源措施的實(shí)施依據(jù)，如基本績效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達(dá)到的績效水平(即“超額完成任務(wù)”)，這種標(biāo)準(zhǔn)通常只有一小部分員工可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵(lì)性的人力資源措施的實(shí)施依據(jù)，如額外的獎(jiǎng)金、晉升等。
3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)
在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，管理者需要檢查指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、全面性和可操作性，對于不合格的關(guān)鍵績效指標(biāo)要及時(shí)提出修正。
(三)注意事項(xiàng)
在運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確立績效評估體系時(shí)，管理者需要注意以下幾個(gè)方面的問題:
(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。當(dāng)出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量過多的情況時(shí)，建議將類似的指標(biāo)進(jìn)行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的位置。
(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。
(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。
(四)優(yōu)勢、劣勢分析
關(guān)鍵績效指標(biāo)法的最大優(yōu)勢在于它將企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個(gè)級別的績效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)很好地整合在一起。
但是，這種方法在實(shí)踐中仍然存在一些問題:一是對某些職位而言，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)比較困難，比如，知識型員工的許多貢獻(xiàn)是無形的，因此他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)就很難界定。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。
二、平衡計(jì)分卡法
(一)概念及內(nèi)涵
平衡計(jì)分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績效:財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動(dòng)所達(dá)成的結(jié)果，另外三個(gè)方面的指標(biāo)用來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)支持未來財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)。
1.客戶角度
為了創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品，平衡計(jì)分卡法從兩個(gè)層次給出了績效評估指標(biāo):一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項(xiàng)目、標(biāo)，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對第一層次各項(xiàng)指標(biāo)的具體細(xì)化。這樣便形成了具體的績效評估量表。
2.內(nèi)部流程角度
平衡計(jì)分卡法從滿足投資者和客戶需求的角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效特性:質(zhì)量導(dǎo)向的評價(jià)、基于時(shí)間的評價(jià)、柔性導(dǎo)向評價(jià)和成本指標(biāo)評價(jià)。
3.學(xué)習(xí)與發(fā)展角度
學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的指標(biāo)為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關(guān)的績效指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。
4.財(cái)務(wù)角度
平衡計(jì)分卡法將財(cái)務(wù)作為所有目標(biāo)評價(jià)的焦點(diǎn)，可以說其他三個(gè)角度的指標(biāo)最終是為獲得財(cái)務(wù)角度指標(biāo)的提升。
(二)設(shè)計(jì)流程
1.審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點(diǎn)，管理者在進(jìn)行設(shè)計(jì)前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.設(shè)立績效指標(biāo)
明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將其分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類目標(biāo)，之后再根據(jù)這四類目標(biāo)確定最具意義的績效衡量指標(biāo)。
3.開發(fā)各級平衡計(jì)分卡
企業(yè)層面的績效指標(biāo)設(shè)定完畢后，各個(gè)經(jīng)營單位就可以著手設(shè)立本單位的平衡計(jì)分卡。此時(shí)，各單位要注意結(jié)合自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出合理的、與其他部門有所區(qū)別的績效指標(biāo)。
4.設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)
在設(shè)計(jì)完績效指標(biāo)后，還要確立績效指標(biāo)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)行這一步驟時(shí)，要注意各類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。
5.進(jìn)行績效考核
各級部門在績效周期結(jié)束時(shí)，要嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的內(nèi)容對員工進(jìn)行考核。
6.分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)
結(jié)合在績效評估中遇到的問題，管理者應(yīng)當(dāng)在下一個(gè)績效周期開始前對指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)給予必要的修正，從而使整體評價(jià)體系更加科學(xué)完善。
(三)注意事項(xiàng)
(1)高層管理者需要積極參與平衡計(jì)分卡的實(shí)施，多與下級進(jìn)行溝通。實(shí)踐證明，以高層管理者為主導(dǎo)的考核體系，更能保證績效考核操作的順利進(jìn)行。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)充分參與整個(gè)設(shè)計(jì)過程。同時(shí)，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵(lì)他們參與績效體系的設(shè)計(jì)過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。
(2)防止平衡計(jì)分卡法使用目的的單一。平衡計(jì)分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價(jià)值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向并合理配置資源。
(3)要謹(jǐn)慎選擇考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時(shí).指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。
(4)要充分重視平衡計(jì)分卡法實(shí)施的連續(xù)性和持久性。完善的平衡計(jì)分卡體系不是一個(gè)績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實(shí)踐的支持。
(四)優(yōu)勢、劣勢分析
與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計(jì)分卡法具有以下優(yōu)勢:
(1)平衡計(jì)分卡法消除了財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納人評估體系，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ);
(2平衡計(jì)分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個(gè)考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng);
(3)平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合;
(4)平衡計(jì)分卡迫使管理者將所有的重要績效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。
但是平衡計(jì)分卡也存在一定的劣勢，那就是它的實(shí)施成本很高。要完成四個(gè)維度指標(biāo)科學(xué)合理的定義和評價(jià)需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力。
三、目標(biāo)管理法
(一)概念
關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法.比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時(shí)期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時(shí)期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標(biāo)管理的方法進(jìn)行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商將企業(yè)目標(biāo)分解成個(gè)人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營評估、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。
(二)實(shí)施流程
1.績效目標(biāo)的確定
績效目標(biāo)的確定是實(shí)行目標(biāo)管理法的第一步，它實(shí)際上是管理者與員工分解上一級指標(biāo)。共同確定本層級績效目標(biāo)的過程。這些日標(biāo)主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標(biāo)的設(shè)定上，必須要注意:各層級目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致:目標(biāo)必須是具體的;目標(biāo)必須是相關(guān)的，即目標(biāo)必須與各個(gè)職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績效目標(biāo);目標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是可測量的。
2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重
為了對員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績效指標(biāo)劃分為四類:重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指標(biāo)。對不同類型的指標(biāo)需要配以不同的權(quán)重。
3.實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)相比較
通過實(shí)際績效與目標(biāo)績效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的偏差。這時(shí)上下級需要進(jìn)行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標(biāo)，則需要收集支持的信息。
4.制定新的績效目標(biāo)
當(dāng)期的績效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)后，上下級便可以著手制定新的績效口標(biāo)。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
作為被廣泛應(yīng)用的績效考核方法，目標(biāo)管理法存在很多優(yōu)勢:
(1)有效性。目標(biāo)管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標(biāo)，使他們最大限度地把時(shí)間和精力投人到對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有利的行為中。
(2)目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個(gè)人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。
(3)目標(biāo)管理法實(shí)施過程比關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法更易操作。目標(biāo)的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關(guān)信息、主管進(jìn)行修訂或批準(zhǔn)即可。
(4)目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過程中就很少存在主觀偏見。
當(dāng)然，目標(biāo)管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:
(1)目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時(shí)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為代價(jià)的。
(2)目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認(rèn)為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。
(3)目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標(biāo)的確定，需要上下級共同溝通商定，這個(gè)過程可能會耗費(fèi)員工和管理者大量的時(shí)間和精力。
(4)目標(biāo)有時(shí)可能難于制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難于定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實(shí)施帶來了不小的困難。
四、標(biāo)桿超越法
(一)概念
標(biāo)桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。標(biāo)桿超越的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的變革:通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。
我們可以從以下三個(gè)方面了解標(biāo)桿超越法:
(1)標(biāo)桿指的是最佳實(shí)踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運(yùn)作方式等方面的榜樣。標(biāo)桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競爭力。
(2)標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。
(3)標(biāo)桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。
(二)設(shè)計(jì)流程
(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。在尋找標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，企業(yè)需要通過調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細(xì)分析自身的現(xiàn)狀，從構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，確定需要同標(biāo)桿對比的內(nèi)容和領(lǐng)域。
(2)選擇標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿應(yīng)該遵循以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):一是標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績;二是標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。根據(jù)標(biāo)桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。
(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類:一是標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐;二是本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度分析標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢、總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)。
(4)通過比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)。在分析企業(yè)自身與標(biāo)桿企業(yè)的績效差距的同時(shí)，也要看到兩個(gè)企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異。這樣才能有選擇地借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，制定符合本企業(yè)實(shí)際的績效標(biāo)準(zhǔn)。
(5)溝通與交流。在標(biāo)桿超越法實(shí)施過程中，管理者要積極與員工溝通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認(rèn)可的績效目標(biāo)。
(6)采取行動(dòng)。在詳細(xì)分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上，制定具體的實(shí)施方案，包括計(jì)劃、時(shí)間安排、實(shí)施的方法，以及階段性的評估等。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
標(biāo)桿超越法的優(yōu)勢在于:第一，有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效;第二，可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的完善，例如，董事會可以把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動(dòng)力。
標(biāo)桿超越法的劣勢在于容易使企業(yè)陷人模仿標(biāo)桿企業(yè)的旋渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。而且一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。
第七章第四講非系統(tǒng)的考核方法
排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法
一、排序法
(一)概念
排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列。根據(jù)操作方法的不同，可以分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價(jià)者把所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。交替排序法是對簡單排序法的一種改進(jìn)，它在評價(jià)員工業(yè)績時(shí)，采取“掐頭去尾”和“逐層評價(jià)”的方法，最終獲得員工業(yè)績的排序。
(二)操作方法
在通常情況下，交替排序法的操作方法如下:
(1)列出需要被評估的人員的名單，劃去那些評估者不太熟悉的人員;
(2)評價(jià)出表現(xiàn)最好的員工和表現(xiàn)最差的員工;
(3)在剩余的員工中，找出表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的員工，以此類推，直到完成所有員工的排序。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
很顯然，排序法的最大優(yōu)勢就是操作簡單，評估結(jié)果簡單明了，而且實(shí)施起來成本低廉。但是排序法容易造成員工的心理壓力，不容易接受評估的結(jié)果。同時(shí)，它很難提供詳細(xì)具體的績效評估結(jié)果。
二、配對比較法
(一)概念
配對比較法是根據(jù)某一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將每一員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進(jìn)行績效排序。
(二)操作方法
(1)將被評估者的姓名列在評估表格的第一行和第一列;
(2)將列在行上的員工與列在列上的員工進(jìn)行逐一比較，并對優(yōu)勝者做出記號，注意避免重復(fù)比較和自己與自己比較;
(3)所有比較完成后，計(jì)算每位員工優(yōu)勝的次數(shù)，并根據(jù)該次數(shù)對員工的績效進(jìn)行排名。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
配對比較法較排序法來說更加科學(xué)，在人數(shù)較少的情況下，能夠快速比較出員工績效的水平。但是，當(dāng)員工人數(shù)增加時(shí)，評估的工作量將會成倍的增加。同時(shí)，配對比較法只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點(diǎn)。
三、強(qiáng)制分布法
(一)概念
強(qiáng)制分布法要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放人一個(gè)類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。這種方法基于一個(gè)有爭議的假設(shè):在被評估者中，優(yōu)秀、一般、較差的員工同時(shí)存在。
(二)操作方法
(1)將績效表現(xiàn)劃分為多個(gè)等級，并確定每個(gè)等級的人數(shù)比例:
(2)將員工按工作情況分配到每個(gè)績效等級內(nèi)，從而確定最終的績效評估結(jié)果。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識。將員工的評估分?jǐn)?shù)劃定在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，從而弱化評估分?jǐn)?shù)的差距。使用強(qiáng)制分布法可以有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的這種趨中趨勢。這種方式的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是有利于管理手段的實(shí)施。例如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)行末位淘汰機(jī)制
時(shí)，強(qiáng)制分布法能很快鑒別出哪些員工應(yīng)當(dāng)被淘汰，這從一個(gè)側(cè)面也會對員工起到鞭策作用和激勵(lì)作用。但是，當(dāng)一個(gè)部門中的員工都非常優(yōu)秀時(shí)，使用強(qiáng)制分布法強(qiáng)行劃分員工的等級就顯得有失公平。
四、關(guān)鍵事件法
(一)概念
關(guān)鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實(shí)依據(jù)。這些關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為;而一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。關(guān)鍵事件法操作的核心是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項(xiàng)目。
(二)操作方法
1.確定關(guān)鍵事件的定義或項(xiàng)目
在進(jìn)行關(guān)鍵事件記錄前，管理者要首先明確對關(guān)鍵事件的認(rèn)識。管理者可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)，擬定特別有效的工作行為和特別無效工作行為的定義，以此確定關(guān)鍵事件。管理者還可以根據(jù)往年工作的情況和自身的經(jīng)驗(yàn)，與員工共同列舉出有效和無效的工作行為，即共同確定關(guān)鍵事件所包含的項(xiàng)目。這一步驟的核心目的是明確考核重點(diǎn)、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，便于考核順利公正地展開。
2.記錄員工的關(guān)鍵事件
績效考核周期開始時(shí)，主管人員就要開始進(jìn)行關(guān)鍵事件的記錄。在記錄時(shí)主管人員要特別注意公正和全面，即客觀、詳細(xì)記錄員工的關(guān)鍵行為，不能因?yàn)樽砸训臅r(shí)間精力有限就忽略了對被評估者的記錄。
3.整理關(guān)鍵事件報(bào)告
在績效考核前.主管人員要將績效執(zhí)行過程中記錄的關(guān)鍵事件加以整理，形成統(tǒng)一的關(guān)鍵事件報(bào)告。
4.根據(jù)關(guān)鍵事件報(bào)告對員工的績效加以評定
結(jié)合員工在工作過程中的表現(xiàn)和企業(yè)的績效評估制度，主管人員就能確定所有員工的績效表現(xiàn)。
5.針對績效評估結(jié)果改進(jìn)績效
主管人員有了績效評估結(jié)果，就可以有針對性地與員工進(jìn)行改進(jìn)績效的溝通，共同分析不良績效的產(chǎn)生原因，探討改進(jìn)績效的方法，幫助員工避免無效行為的發(fā)生，改善績效。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
關(guān)鍵事件法將員工的工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，使評價(jià)結(jié)果更加客觀，因?yàn)樗魅趿嗽u估者主觀偏見對于考核結(jié)果的影響。同時(shí)，管理者可以通過分析員工的關(guān)鍵事件來確定員工在工作中的優(yōu)勢與不足，從而有針對性地對其進(jìn)行培訓(xùn)。最后，關(guān)鍵事件也為績效反饋面談奠定了基礎(chǔ)，關(guān)鍵事件的記錄可以使上下級雙方很容易地就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致。
但是，關(guān)鍵事件法非常費(fèi)時(shí)。它要求評估者全面、詳細(xì)記錄被評估者的關(guān)鍵事件，這會占據(jù)評估者大量的精力，甚至?xí)绊懺u估者的正常工作。另一方面，不同職位所涉及的關(guān)鍵事件有所不同，這使得關(guān)鍵事件法無法提供員工間、部門間和團(tuán)隊(duì)間的業(yè)績比較信息。
五、不良事故評估法
(一)概念
不良事故評估法是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。
(二)操作方法
(1)確定不良事故的清單。在這一步要明確地確定不良事故包含的內(nèi)容，并對不良事故的處罰標(biāo)準(zhǔn)加以限定。
(2)訂立不良事故的監(jiān)督與預(yù)防機(jī)制。考核不是目的，如何避免不良事故的發(fā)生才是企業(yè)的最終目的。因此，在進(jìn)行不良事故評估前，也要預(yù)先訂立防范機(jī)制，并讓員工能夠明確了解機(jī)制的內(nèi)容。
(3)記錄員工在績效周期內(nèi)的不良事故。
(4)根據(jù)不良事故記錄，生成員工的績效評估報(bào)告。
(5)針對績效評估報(bào)告，對員工實(shí)施相應(yīng)的人力資源政策，如薪酬政策、人員調(diào)配政策等。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
在企業(yè)中往往有這樣一種工作，這些工作的出色完成不會對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用，而一旦這些工作出現(xiàn)失誤，將會為企業(yè)帶來巨大的甚至是難以彌補(bǔ)的損失。不良事故評估法可以迎合企業(yè)的這種需要，通過使用這種方法企業(yè)可以盡量避免巨大損失的發(fā)生。
但是，不良事故評估法不能提供豐富的績效反饋信息。同關(guān)鍵事件法一樣，它也不能用來比較員工、部門、團(tuán)隊(duì)的績效水平。
六、行為錨定法
(一)概念
行為錨定法將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反映，該等級表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價(jià)時(shí)評估者只須將員工的行為對號入座即可。
(二)操作方法
(1)用工作分析中的關(guān)鍵事件技術(shù)列舉出有效和無效的工作行為。
(2)將上述確定的工作行為按照工作的特征或工作者的特征劃分到各個(gè)維度中，并對各維度所包含的行為加以概括，形成維度的定義。
(3)將分析的結(jié)果與外部的專家加以討論，以確保行為劃分的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
(4)建立最終的績效評價(jià)體系。分析者對每個(gè)特征構(gòu)建一個(gè)評定量表，該表中應(yīng)包括該特征的名稱、該特征的定義、該特征的各級行為描述。
(5)根據(jù)實(shí)際評估的反饋，適時(shí)調(diào)整行為評定量表。行為評定量表的開發(fā)不可能一次性達(dá)到完全的準(zhǔn)確和科學(xué)，這就需要管理者隨著行為錨定法的實(shí)施，對評定量表做出及時(shí)準(zhǔn)確的修訂。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
行為錨定法相比其他評估方法有很多優(yōu)點(diǎn):
(1)它使工作的計(jì)量更為準(zhǔn)確。建立錨定等級體系的人都是對職位情況最了解的人，因此，這種方法比其他方法更能準(zhǔn)確地描述績效。
(2)它使工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件能使評估者更加清楚究竟什么是“優(yōu)秀”，什么是“一般”，從而排除了評估者的主觀臆斷。
(3)它的評估結(jié)果具有較高的信度。行為錨定法具有較高的信度是因?yàn)樵谶\(yùn)用不同評估者對同一個(gè)職位進(jìn)行評估時(shí)，其結(jié)果是類似的。
(4)它的評估結(jié)果具有良好的反饋功能。通過等級尺度上的關(guān)鍵事件，評估者很容易向員工解釋他的優(yōu)勢與不足，同時(shí)明確改進(jìn)的方向。
但是，行為錨定法的開發(fā)成本很高、操作流程復(fù)雜，需要付出大量的人力、物力、財(cái)力才能夠制定出合理的行為等級表。
