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一家原本只有一項任務、十年壽命的公司，要如何掙脫宿命的安排？
一年前，中國華融資產(chǎn)管理公司的匾額上添加了四個字：“股份有限”——這是中國華融由一家政策性金融機構破繭成為市場化金融機構的蝶變標志。
2012年10月12日，中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司正式掛牌的同時，掌門人賴小民的身份也由公司總裁變更為董事長。
“沒改之前，我們是政策性金融機構，中央財政的全資企業(yè)?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)變成一個股份制企業(yè)了。”董事長賴小民滔滔不絕地向《英才》記者講述著中國華融的大變身：“*5的變化就是體制、機制的變化，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。”
前后只是企業(yè)名稱的四字之差，但對于華融改制的改革者、親歷者而言，從“政策性”到“市場化”，就如同打開了通往“異次元”空間的一道門。
當年四大資產(chǎn)管理公司中，*10選址北京金融街的中國華融，現(xiàn)在懷揣著更大的金融夢想。已經(jīng)擁有超過3200億元的總資產(chǎn)規(guī)模，手握除保險之外的所有金融牌照，中國華融儼然是準金融控股集團的姿態(tài)。
如今的中國金融市場上，巨頭林立。既有早早祭出金控大旗的中信、光大集團，又有勢頭生猛的平安金控，亦有崛起于地方的上海金控集團。與之相比，剛剛完成市場化改制的中國華融，不過是這一陣營里的新兵。
而金融市場上，已全部完成改制的國有大型銀行及市場化錘煉多年的股份制商業(yè)銀行，占據(jù)一多半江山;保險企業(yè)合縱連橫，稱霸一方;券商公司、基金公司不再聽命于天，紛紛舉旗投行、資管;其他諸如信托公司、城商行等金融機構也早就廝殺作一團。
面對殘酷的市場競爭，幾乎占盡金融牌照，才起步的中國華融無疑給市場留下更大的想象空間。
大刀闊斧
從“給米做飯”到“找米下鍋”，在中國華融市場化轉(zhuǎn)型正式開啟的同時，賴小民也迎來了自己從銀監(jiān)會官員向金融家的個人轉(zhuǎn)型。
2009年初，剛剛由中國銀監(jiān)會辦公廳主任調(diào)任華融總裁的賴小民，到了華融的*9個發(fā)現(xiàn)就是“米”沒了——6800多億的不良資產(chǎn)，差不多在2006年左右就已經(jīng)基本處置完了——這也是華融成立之時的*10使命。
實際上，在政策性業(yè)務完成之后，華融就已經(jīng)開始嘗試做新的業(yè)務。不過，到賴小民接手之時，華融在全國30個省的32家分支機構，但卻不能“自己養(yǎng)活自己”，有25個分支機構連續(xù)幾年虧損。整個集團的利潤不過4.03億元，撥備也只有8.6億元。
這在賴小民的預期當中，“資產(chǎn)管理公司的牌子是國家給的，2000多人的隊伍也是當初工商銀行(3.54, -0.02, -0.56%)過來的，資本金是國家給的，從事收購不良資產(chǎn)的資金是人行提供的十年期2.25%的低息貸款，還有免稅等各種政策扶助，你也根本不用去市場找食兒。”
畢竟，習慣了“給米做飯”、隊伍平均年齡已經(jīng)達到49.9歲的華融，突然間要向市場伸手要飯，在思想觀念上、運作機制上，都還沒有充分的轉(zhuǎn)變。
賴小民很明白，華融需要“大刀闊斧”，而他上任后的*9刀便揮向了連續(xù)虧損四年的廣東分公司。
外表溫和的賴小民，細算了虧損數(shù)目后，綿中帶針的向當時廣東分公司的負責人拋出三個問題：為何其他金融機構都在賺錢的廣東、深圳，華融卻在虧損?廣東分公司有沒有存在的必要?接下來，要怎么辦?
這三個早已設置好了答案的題目，不過是賴小民的敲山震虎之策。廣東分公司虧損的原因就是在于市場化意識不強，領導班子不力，隊伍不會做業(yè)務，缺乏很好的領軍人物和帶頭人。華融怎么可能放棄經(jīng)濟最活躍的省份市場，接下來的動作必然是“挪屁股、換腦袋”，調(diào)配資源。
從平安銀行(10.58, -0.13, -1.21%)挖來一個副行級的“老銀行”，帶隊打拼市場。賴小民調(diào)整華融廣東分公司領導班子，一劑見效。2009年當年就扭虧為盈，第二年更是實現(xiàn)利潤1.33億。廣東分公司從倒數(shù)*9一躍成為華融最賺錢的分公司。
華融廣東分公司的“咸魚翻身”，也極大的刺激了其他32個分支機構的急速成長，至2012年，華融各分公司的凈利潤貢獻超過了60億元。
“我是中國華融的首席市場營銷官。”“每年要飛38.3萬公里，繞地球7圈”，賴小民稱。他特別喜歡用各種數(shù)字來描繪過去四年華融的狂飆猛進。諸如：“華融2009年的凈利潤比2008年增長了103%;2010年同比凈利潤增長了146%;2011年的增長率為147%;2012年又比2011年凈利潤增長了140%。”至2012年利潤總額(撥備前)首次破百，達到120.6億元，較2008年的4.09億元利潤，翻了近30倍。
賴小民接手華融時，確定了“五年三步走”的市場化發(fā)展戰(zhàn)略。
*9步：推行大客戶戰(zhàn)略，徹底市場化;第二步：走多元化、綜合化、國際化的現(xiàn)代金融控股集團的路子;第三步：引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)上市。如今，五年已過四年，中國華融也已今非昔比。
2009-2012年，中國華融新增1642個客戶，與各地方政府、境內(nèi)外金融機構、央企民企簽訂了256個戰(zhàn)略合作協(xié)議。成效自然也超過了華融此前十年的發(fā)展——四年累計實現(xiàn)凈利潤185億元，凈資產(chǎn)增加178億元，歸屬母公司凈資產(chǎn)達325億元，是成立時的3倍多。
對于中國華融的市場化轉(zhuǎn)變，中央財經(jīng)大學金融學院教授郭田勇向《英才》記者表示了肯定：“四大資產(chǎn)管理公司不向市場化轉(zhuǎn)型就沒事干。按市場化的機制做，最重要的就是多掙錢，用商業(yè)化的標準要求自己。”
在經(jīng)濟下行壓力很大，市場起伏不定的大環(huán)境下，究竟華融是怎么賺到錢的?
“華融以資產(chǎn)管理為主業(yè)，以財務投融資、中間業(yè)務以及銀行、證券、信托、租賃等為主要業(yè)務板塊，形成了一個比較好的運營模式。”如今，華融走過的路徑，內(nèi)部人能隨口道來。
“其實，這四年，我們就干了兩件事：一是把中國華融做大、做強、做開了;二是完成股份制改制，徹底由政策性金融機構向市場化金融機構轉(zhuǎn)型。”
所謂“做大”，賴小民依然是拿數(shù)字向《英才》記者說明：2008年時，四大資產(chǎn)管理公司中，信達獨大，華融、東方、長城三家總規(guī)模不及信達。但現(xiàn)在，已經(jīng)超過3200億元總資產(chǎn)的中國華融，超越了信達(2600億總資產(chǎn))，成為國內(nèi)1萬多家資產(chǎn)管理公司中總資產(chǎn)規(guī)模*5的一家。
最為關鍵的是在“做開”上。從處置不良資產(chǎn)的政策性金融機構轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在，除資產(chǎn)管理業(yè)務的老本行外，華融對外還能夠提供資產(chǎn)管理、銀行、證券、信托、租賃、基金、期貨、投資、房地產(chǎn)、PE等一攬子綜合金融服務。
加之以總部為主體，全國32家分公司(營業(yè)部)、11家子公司為兩翼的“一體兩翼”戰(zhàn)略架構，賴小民所設計的華融向大型綜合金融服務企業(yè)、金控集團的變身計劃，已初具雛形。
“破規(guī)”拿牌照
“別討論了，我來告訴大家，華融要往綜合金融的方向走，搞一個市場化、股權多元化、綜合化、國際化的金融控股集團，把中國華融打造一個專業(yè)的資產(chǎn)管理者。”
初到華融時，賴小民心里就揣好了一整套的轉(zhuǎn)型改制方案。在此之前，關于華融的轉(zhuǎn)型方向，公司內(nèi)部每年都在討論，卻一直沒有討論出一個最后的結果?；蛟S是賴小民的強勢和果決打消了內(nèi)部人的爭議，這個方案很快就在班子上獲得通過，并迅速實施。
“要搞金融控股集團，沒有銀行絕對不行，否則只能叫綜合經(jīng)營”，賴小民的*9步落子，就是華融組建、收購一家銀行。
但對于中國華融的身份背景，要收購控股一家銀行，首先要面臨兩個“規(guī)則”上的突破。其一是國務院資產(chǎn)管理公司條例中明確規(guī)定，資產(chǎn)管理公司只能搞不良資產(chǎn)，不能做銀行。盡管這個管理條例已不合形勢，但還在執(zhí)行;而在《商業(yè)銀行法》中，也明確規(guī)定：央企參股銀行比例不能超過20%。
在人民銀行和銀監(jiān)會工作了20多年的賴小民，最終還是幫華融搞掂了一張寶貴的銀行牌照。
經(jīng)歷了9個多月的組建，在銀監(jiān)會、財政部、人民銀行和湖南省政府的支持之下，2010年10月12日，由中國華融資產(chǎn)管理公司和湖南省政府發(fā)起組建的華融湘江銀行股份有限公司(簡稱華融湘江銀行)在長沙正式掛牌成立。
華融湘江銀行是中國華融在重組湖南株洲、湘潭、岳陽和衡陽市4家城市商業(yè)銀行和邵陽市城市信用社(以下簡稱四行一社)基礎上新設立的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行。其中，中國華融股權占比50.98%，絕對控股。
此外，中國華融還曾擁有溫州銀行1.07億股，7.09%的股權，但受限于2010年4月，銀監(jiān)會下發(fā)的《加強對中小商業(yè)銀行主要股東資格審核的通知》，同一股東入股同質(zhì)銀行業(yè)金融機構不超過2家，如取得控股權只能投(或保留)一家。
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