在雷富禮（A.G. Lafley）“王者歸來”后的*7一個(gè)完整財(cái)年，近年來增長乏“速”的消費(fèi)品公司巨頭寶潔公司，并沒有如華爾街期待的那樣發(fā)生顛覆性的變化。截至6月30日結(jié)束的財(cái)年中，寶潔凈銷售額僅增長1%至830億美元，同期凈利潤增長3%至116億美元，均落后于競爭對手。
　　華爾街曾對雷富禮充滿期待。2000年他臨危受命，成為寶潔公司CEO之后，曾在27個(gè)月內(nèi)成功地使這家老公司再次“煥發(fā)青春”，利潤實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，公司股價(jià)上漲了40%，成為當(dāng)年道瓊斯成份股中表現(xiàn)*4的公司，并且在2000年至2009年的雷富禮時(shí)代，寶潔的銷售額增長了一倍，年銷售額超10億美元的品牌從10個(gè)增加到23個(gè)。
　　2013年5月，當(dāng)66歲的雷富禮“重新出山”，接替59歲的麥睿博（Bob McDonald）再度出任寶潔CEO一職后一直保持低調(diào)，直到幾個(gè)月后的業(yè)績發(fā)布會(huì)上，雷富禮才明確表示，寶潔轉(zhuǎn)型的工作重心，將放在“產(chǎn)品創(chuàng)新、削減成本、核心品牌的運(yùn)營和最重要的市場”方面。
　　此后，雷富禮精力充沛地在供應(yīng)鏈、營銷架構(gòu)、組織構(gòu)架、品牌組合等方面進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，希望將一個(gè)嶄新的、更高產(chǎn)的寶潔呈現(xiàn)在股東和公眾面前。不過，他是否還能力挽狂瀾？
　　壓力下的寶潔帝國
　　寶潔過去幾年?duì)I收增長一直遲緩，因?yàn)闃I(yè)績不佳連續(xù)下調(diào)盈利預(yù)期，曾有九個(gè)季度營收不及華爾街預(yù)期。當(dāng)時(shí)占寶潔總銷售額60%的發(fā)達(dá)國家市場下滑嚴(yán)重，在中國等發(fā)展中國家的發(fā)展也屢屢受挫。
　　以中國市場為例，中國本土日化品牌藍(lán)月亮、納愛斯、自然堂和相宜本草等所發(fā)起的進(jìn)攻，讓寶潔市場占有率節(jié)節(jié)敗退。
　　歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場份額已達(dá)到27.6%，寶潔僅為7.6%。
　　盡管時(shí)任CEO麥睿博做出了一系列調(diào)整，并宣布了一個(gè)包括裁員5700人的100億美元成本削減計(jì)劃，但未能讓華爾街滿意。
　　寶潔公司的激進(jìn)投資者之一潘興廣場資本管理公司的Bill Ackman，2013年曾在對沖基金經(jīng)理大會(huì)上批評寶潔的業(yè)績低于大市，有機(jī)增長率僅為3%，而其競爭對手為7%。Alliance Bernstein分析師Ali Dibadj當(dāng)時(shí)也表示：“（寶潔）是個(gè)有一些嚴(yán)重問題的好公司。很多問題是管理層所導(dǎo)致的。”
　　在這些壓力下，寶潔公司最終讓老將雷富禮再度出山，并且采取一系列大刀闊斧的改革。
　　“雷富禮的戰(zhàn)略改革意圖非常明顯，與多年前一脈相承。”一位曾在寶潔公司工作過的人士對《*9財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者表示，就是“通過精簡公司、收縮戰(zhàn)線，讓過于臃腫龐大的寶潔回歸到盈利能力強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)上來，以提振銷售的增長”。
　　當(dāng)年53歲的雷富禮經(jīng)過多方的調(diào)查研究得出結(jié)論：寶潔在過去幾年里之所以停滯不前甚至倒退，是因?yàn)闆]有把精力放在核心的品牌、技術(shù)以及業(yè)務(wù)比重大的主要國家。因此，他挑選了10個(gè)銷售額能達(dá)到10億美元以上的旺銷產(chǎn)品，還暫停了一些耗資巨大的研發(fā)項(xiàng)目，并裁減了9600個(gè)崗位，這些為公司節(jié)省了20億美元。同時(shí)，大力確立寶潔在快速發(fā)展中市場的領(lǐng)先地位，終于帶領(lǐng)這家徘徊不前的大企業(yè)重新獲得了盈利能力。
　　對原來麥睿博走偏的思路進(jìn)行一系列調(diào)整，利用此前被印證的思路驅(qū)動(dòng)寶潔這個(gè)龐大消費(fèi)品帝國獲得更快的銷售增長，是曾經(jīng)帶領(lǐng)寶潔重回輝煌的雷富禮回到寶潔后一年多時(shí)間里的新思路。
　　供應(yīng)鏈與組織架構(gòu)調(diào)整
　　于是，2014年初期，寶潔開始重新設(shè)計(jì)公司歷史上*5的供應(yīng)鏈，寶潔在北美將單一品類生產(chǎn)線整合為更少的多品類生產(chǎn)線。此外，寶潔還表示，已經(jīng)在原料節(jié)約、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保證以及內(nèi)控止損上超出2012年制定的7年計(jì)劃的預(yù)期。
　　其次，在營銷構(gòu)架上，2014年7月1日起，寶潔也做出了調(diào)整。寶潔的營銷總監(jiān)轉(zhuǎn)型為品牌總監(jiān)，營銷部門也被更名為品牌管理部門。新成立的品牌管理部門今后將負(fù)責(zé)四項(xiàng)業(yè)務(wù)：品牌管理部（前身為市場部）、消費(fèi)者與市場信息部（前身為市場調(diào)研部）、交流中心（前身為公關(guān)部）和設(shè)計(jì)部。
　　1993年，寶潔公司*9次設(shè)立了營銷總監(jiān)職位，用以取代當(dāng)時(shí)的“廣告經(jīng)理”一職，寶潔公司首位營銷總監(jiān)Marc Pritchard曾表示，這表明寶潔希望擺脫廣告宣傳的單一性，運(yùn)用廣告以外的手段來打造品牌的意圖。
　　2014年，寶潔再度將營銷總監(jiān)更名為品牌總監(jiān)，寶潔的發(fā)言人表示：“是為了更加明確品牌在戰(zhàn)略、計(jì)劃、結(jié)果上的職責(zé)，打造針對品牌策略、品牌計(jì)劃、品牌成果的單點(diǎn)責(zé)任制。”
　　除了部門變化，組織架構(gòu)的一些調(diào)整還表現(xiàn)在，品牌管理部將被整體集中到寶潔的全球業(yè)務(wù)部中，而不是被拆分到各個(gè)區(qū)域等。寶潔稱，這么做是為了令品牌在戰(zhàn)略、計(jì)劃、結(jié)果上的職責(zé)更加明確；通過簡化部門結(jié)構(gòu)，提升決策效率，從而在創(chuàng)意和執(zhí)行上能有更多的精力投入。
　　“無論是供應(yīng)鏈的整合還是品牌管理的集中，”日化行業(yè)人士谷俊對記者表示，“這些策略都是希望在管理的層面提升效率，更集中地發(fā)揮品牌的整體力量。”經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的情況下，管理上的效率問題不那么明顯，在目前環(huán)境下則非常突出。
　　谷俊認(rèn)為，此前隨著寶潔的擴(kuò)張和品牌數(shù)量增加，總部的統(tǒng)籌管理可能有些有心無力，各品牌爭奪資源也稀釋了寶潔的總體品牌力量，“以寶潔中國為例，潘婷、飄柔、海飛絲、玉蘭油等品牌取得巨大成功，70%~80%消費(fèi)者被吸引緣于寶潔的品牌力量，但是后來更多品牌稀釋后，寶潔陸續(xù)推出的潤妍洗發(fā)水、激爽沐浴露、專賣店品牌海肌源等都不太成功，當(dāng)然這也與競爭環(huán)境變化相關(guān)。”
　　品牌收縮
　　今年8月初，寶潔公司宣布計(jì)劃通過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個(gè)品牌，希望通過簡化公司來加速銷售的增長。
　　目前，寶潔旗下有200多個(gè)全球及地域品牌，此次寶潔大規(guī)模品牌收縮，意味著砍掉將近一半品牌。
　　“公司將會(huì)專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70到80個(gè)消費(fèi)品牌，這些品牌合計(jì)為公司帶來90％左右的銷售額，貢獻(xiàn)約95％的利潤。”雷富禮表示，公司將剝離或者退出90到100個(gè)規(guī)模較小的品牌，它們的年銷售額基本都在1億美元以下。
　　“尺度比較大，短期內(nèi)銷售額可能會(huì)有所下降，但是長期來看，公司對品牌的資源分配、統(tǒng)籌力量會(huì)增強(qiáng)。”一位本土日化企業(yè)高管分析寶潔的品牌大縮減戰(zhàn)略時(shí)對記者表示，這家企業(yè)也剛剛采取了品牌集中的策略。
　　此舉雖讓業(yè)內(nèi)驚詫，其實(shí)早在雷富禮再次上任之初的一次電話會(huì)議上就已傳達(dá)出這樣的信息：將放棄“目的驅(qū)動(dòng)型增長”戰(zhàn)略，執(zhí)行“有所取舍”的戰(zhàn)略。
　　他的前任麥睿博成為寶潔CEO后，面臨著經(jīng)濟(jì)蕭條期的諸多挑戰(zhàn)，采取了過度向新興市場擴(kuò)張的策略，卻無法掌控市場環(huán)境，為此遭到了華爾街一些分析師的批評，稱其在業(yè)務(wù)受挫的時(shí)候鼓吹“目的驅(qū)動(dòng)式增長”。相比而言，寶潔的競爭對手聯(lián)合利華，卻在新興市場保持著較高的市場占有率和增長速度。
　　對于“有所取舍”的戰(zhàn)略，雷富禮表示，將引導(dǎo)公司向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，將“生產(chǎn)效率變成公司的核心優(yōu)勢，與創(chuàng)新一樣”。
　　“將核心資源集中于核心品牌”的思路，在雷富禮上一次擔(dān)任CEO期間已充分體現(xiàn)，雖然咖啡品牌Folgers的年銷售額也突破了10億美元，但因?yàn)槔麧櫦霸鏊俣嫉陀趯殱嵳w水平，也在2008年被出售。
　　2014年，雷富禮做出的承諾和計(jì)劃是，“創(chuàng)新，一直以來都是增長最關(guān)鍵的動(dòng)力所在，寶潔公司有非常多的創(chuàng)新項(xiàng)目，因此我們需要將工作重心放在生產(chǎn)效率上。”生產(chǎn)效率與創(chuàng)新是創(chuàng)造價(jià)值最重要的兩個(gè)因素，也是寶潔公司一直堅(jiān)持的營銷方向。
　　他認(rèn)為，在今后，寶潔需要逐步改變自身的運(yùn)營規(guī)范。“提升執(zhí)行力，是我們打敗競爭對手的關(guān)鍵，也是寶潔成功的標(biāo)志。”另外，寶潔將致力于產(chǎn)品的創(chuàng)新力，以便讓品牌更加的商業(yè)化。
　　“雷富禮的‘新政’能否收到成效或許短期內(nèi)還看不出來，因?yàn)槟壳暗慕?jīng)濟(jì)大環(huán)境下，即便集中資源，由于購買力下降，不一定能達(dá)到利潤的平衡與快速增長。”但谷俊還是非?？春美赘欢Y的策略，“這是基于它自身的療法，或許經(jīng)濟(jì)回暖時(shí)才能開花結(jié)果”。

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