“今后5年可能是中國民營醫(yī)療飛速發(fā)展的一個階段，還會有新的模式不斷誕生，首先是越來越多的關(guān)注，不僅是從政策的層面，也會有很多的資本進入，進入是多樣化的，投資、改制，以及一些其他新興的模式。”GE醫(yī)療大中華區(qū)藍海醫(yī)療事業(yè)部總經(jīng)理于婧表示。
在一線城市的三甲醫(yī)院，因醫(yī)療資源緊缺，門診的平均就診時間通常在5分鐘以內(nèi)，這樣才能保證一位醫(yī)生平均每天早晨可以看60~70名患者。
將門診服務下沉，是投資人和管理者關(guān)注重點，基層的門診服務是整個醫(yī)療體系中*5的市場，常被看作是公立醫(yī)院最應該也最難改革的一塊。
從現(xiàn)狀到機遇
如果從2009年算起，新一輪醫(yī)改已到第七年。公立醫(yī)院怎么改才好？
“對大型公立醫(yī)院的改革，最重要是八個字：強化主業(yè)、弱化副業(yè)。主業(yè)是教學、研究、醫(yī)療，副業(yè)就是大醫(yī)院敞開大門看門診，包括各種普通門診和專家門診。我認為副業(yè)要減少，向基層導向的社會化去轉(zhuǎn)型發(fā)展。”北大國家發(fā)展研究院經(jīng)濟學長江學者、特聘教授劉國恩表示。
自從上世紀50年代以來，私人診所就幾乎已經(jīng)在中國消失。以公立醫(yī)院為核心的資源配置體系將大量的資金、人才以及技術(shù)聚集在大型公立醫(yī)院。與此同時，部分資源、機構(gòu)和人才分布在二級、一級醫(yī)療機構(gòu)，其醫(yī)療質(zhì)量和水平伴隨淘汰機制而逐漸成為整個醫(yī)療體系中較低層次。
醫(yī)療資源在三級、二級、一級醫(yī)療機構(gòu)的不均衡分配導致門診難以下沉。患者一旦生病，社區(qū)醫(yī)院很難保障能提供三級大醫(yī)院給到的門診服務。
“對公立醫(yī)院來說供給側(cè)改革遇到*5的障礙可能包括人事制度，因為人事制度里對中國公立醫(yī)院的大夫定位是事業(yè)單位的人，大夫（醫(yī)生）基本上不是屬于自己的大夫，是屬于醫(yī)院、機構(gòu)的財產(chǎn)。”劉國恩說。
讓醫(yī)生下沉到門診并非易事。目前國內(nèi)270萬注冊醫(yī)生中受過系統(tǒng)訓練合格的全科醫(yī)生少之又少。劉國恩透露，國內(nèi)真正需要的專科醫(yī)生數(shù)量不超過90萬，因為大量的病人是非?？破脚_的門診服務，這意味著有2/3的醫(yī)生必須通過這場改革進行職業(yè)轉(zhuǎn)型。
除了數(shù)量龐大外，另一個制約因素是多數(shù)醫(yī)生不愿意下沉到基層平臺。
“只有把醫(yī)生變成投資人和政府的合作者，而不是打工者，醫(yī)生才可能走得出來。”劉國恩認為，讓社會力量解決臨床以外的問題，讓政府解決用地和政策落實的問題，這是社會辦醫(yī)可以發(fā)揮的關(guān)鍵作用。
資本的選擇
劉國恩所述的新模式在近幾年的醫(yī)療投資市場已經(jīng)蠢蠢欲動，這種新模式叫“醫(yī)生集團”。醫(yī)生集團的核心價值在于醫(yī)生，由于脫離了傳統(tǒng)的公立醫(yī)院體系，現(xiàn)階段民營的醫(yī)院和門診成為它們選擇合作的主要標的。
近日，香港*5的私人門診聯(lián)合醫(yī)務宣布投資2億元進入內(nèi)地開設(shè)綜合性門診。其主席兼行政總裁孫耀江表示，主要提供運營和管理服務，搭建門診的“外殼”，而醫(yī)生資源希望通過與醫(yī)生集團合作來獲得。
璞邁醫(yī)生集團是聯(lián)合醫(yī)務合作的*9個對象。
作為璞邁醫(yī)生集團的創(chuàng)始人，孫寅光曾在瑞金醫(yī)院（公立醫(yī)院））以及百匯醫(yī)療集團（外資醫(yī)院）心臟領(lǐng)域工作，是最早一批從公立體制中跳出來的醫(yī)生。
以合伙人的方式加入聯(lián)合醫(yī)務在國內(nèi)的布局，這改變了孫寅光過往打工者身份。
“作為一個醫(yī)生集團，現(xiàn)狀是融資不難，但是開業(yè)很難。”孫寅光透露，成立醫(yī)生集團后很快便獲得了*9筆百萬級的融資。
“我也想過有一個屬于自己的診所計劃，但是現(xiàn)實卻遇到了重重阻礙。你會發(fā)現(xiàn)你融到的錢根本不夠花。”孫寅光以此前看中的一個上海中心區(qū)診所為例，初次收購對方開價1200萬元，猶豫之際，對方再次提價。
有了聯(lián)合醫(yī)務的“資本托底”，孫寅光的醫(yī)生集團運轉(zhuǎn)中可以省去了很多來自資金和管理上的麻煩，這讓他可以更好地聚焦在醫(yī)生集團的業(yè)務領(lǐng)域。
對于聯(lián)合醫(yī)務而言，為何要選擇這樣一種合作的方式呢？
“如果從香港帶醫(yī)生過來或者是在國內(nèi)招聘醫(yī)生會分散我們大量的精力，我們更擅長硬件配備和資本運營，軟件的部分由更擅長的醫(yī)生集團來解決。”孫耀江說。
聯(lián)合醫(yī)務去年11月在香港上市，目前在香港擁有超過600個診所服務點，包括全科及?？浦行?、化驗和影像中心。
“如果不是有進軍內(nèi)地的打算，去年我們就不會上市。”孫耀江表示，“但既然上市了就從資本的角度去考慮布局，開單個診所的盈利空間有限，但形成規(guī)模后資本概念就會不同。根據(jù)我們的測算，在國內(nèi)開一家診所平均投資在1000萬以內(nèi)，這次我們投資2個億規(guī)模就可以開設(shè)20家，20家診所放到市值里的概念是遠遠超過2個億開一家醫(yī)院的概念的。”
除了民營的醫(yī)療診所，民營醫(yī)院是近幾年資本關(guān)注的另一個大方向，但相比診所，醫(yī)院的投資、運營以及管理難度要大得多。
“民營醫(yī)院的管理者在今天希望非常大，經(jīng)營非常難。”西安長安醫(yī)院總裁黃寧表示，他所經(jīng)營的這家民營醫(yī)院已經(jīng)有了超過1000張床位、占地120畝，并且開業(yè)超過了14年。“在日常經(jīng)營中，我發(fā)現(xiàn)民營醫(yī)院的經(jīng)營很大的問題是不能夠按照真正的醫(yī)療的常規(guī)和規(guī)律發(fā)展醫(yī)學、醫(yī)療行業(yè)的常態(tài)，我們要做很多醫(yī)學之外的事情支撐這個醫(yī)院的發(fā)展。”
首先是投資人的持續(xù)投資問題。
“在中國的民營醫(yī)院投資者基本上是比較典型的幾類人，其中一些是在其他行業(yè)成功賺錢投了醫(yī)療。其他行業(yè)賺錢成功的會投很大的醫(yī)院，但是難度是投資者財力和觀念準備不足：醫(yī)院要持續(xù)不斷地去投入、去成長，投資者的能力往往是不夠的。從人才、硬件一下子跟不上的時候，沒有力量去補充它。”黃寧說，“我曾經(jīng)在上海碰到一個國有醫(yī)院的院長，他說現(xiàn)在各方面的資源、政策、人才都是為我負責，現(xiàn)在雖然不允許國有醫(yī)院擴大，但是我們這一類醫(yī)院都在擴張，這個事情（對于）你們民營醫(yī)院太難了。”
在業(yè)內(nèi)人士看來，無論是民營醫(yī)院、私立診所還是醫(yī)生集團都是由醫(yī)改需求出發(fā)而誕生的新模式，下沉門診、解放醫(yī)生只是整個體制改革的*9步。
本文來源：*9財經(jīng)日報；作者：王悅