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用友軟件股份有限公司是中國*5的管理軟件供應(yīng)商，屬于典型的人才密集型企業(yè)，全球有8000多人，其中人力資源成本占總成本的75%左右。2006年，用友公司開展了人力資源管理體系升級，大規(guī)模部署其下屬eHR事業(yè)部研發(fā)的人力資源信息化系統(tǒng)，希望這個管理平臺能加速用友戰(zhàn)略性人力資源管理進(jìn)程，以提高個人單產(chǎn)，增加營業(yè)額和利潤，最終提升企業(yè)競爭力。
像這樣的管理軟件，部署前需要掃清哪些障礙？在部署的過程中，最難以跨越的是什么，最終能否促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長，得到員工的認(rèn)同？
三年過去了，用友軟件的部署成功了嗎？
戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)向
與大多數(shù)中國企業(yè)類似，成立于1988年的用友軟件公司也存在“人”的問題。軟件市場在擴(kuò)大，用友公司的主營產(chǎn)品不斷豐富，從賣軟件、賣產(chǎn)品、賣解決方案到賣咨詢服務(wù)，用友已經(jīng)成為亞太區(qū)*5的管理軟件供應(yīng)商。企業(yè)迅速發(fā)展之后，用友的員工隊(duì)伍也快速擴(kuò)大，如何公平、公正地衡量每一名員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，并最終提高人均單產(chǎn)和人均利潤率，成為用友公司人力資源部*5的難題。
“許多員工認(rèn)為，績效管理只是人力資源部門的事情，他們不用操心，只是草草評價而已； 各個直線經(jīng)理也認(rèn)為考核不過走走過程，敷衍了事。”用友高級副總裁郭延生說，“這種局面造成人力資源部門拿到的考核數(shù)據(jù)用處不大，無法通過數(shù)據(jù)了解企業(yè)動態(tài)的信息。更重要的是，這種考核完全是事后監(jiān)督，發(fā)揮不了提前預(yù)警的作用。”
用友軟件的高層開始考慮人力資源建設(shè)的問題。用友董事長王文京帶隊(duì)考察了華為、阿里巴巴和一些管理出色的中外企業(yè)。王文京像個小學(xué)生那樣，坐在阿里巴巴人力資源的教室里聽課。他又請人力資源大師給高管們上課，終于決定狠抓人力資源建設(shè)。
經(jīng)過考察和對企業(yè)的反思，用友理解的人力資源建設(shè)和績效考核應(yīng)該是這樣的： “企業(yè)管理等于人力資源管理。人力資源管理等于績效管理。”用友一下將績效管理上升到戰(zhàn)略高度，希望成為優(yōu)化企業(yè)管理體系、提升管理效率的基石。
2008年，用友的人力資源部從原來的30人擴(kuò)大到120人，給每超過50人以上的業(yè)務(wù)單元都配備了人事經(jīng)理或?qū)T，這就為升級人力資源管理體系做好了HR人員儲備。當(dāng)年12月起，人力資源部開始在全國50余個分支機(jī)構(gòu)、8000多員工中，展開了轟轟烈烈的績效管理，所實(shí)施的軟件平臺是用友eHR事業(yè)部開發(fā)的eHR系統(tǒng)。
這次實(shí)施的用友eHR系統(tǒng)并沒有因?yàn)槭?ldquo;內(nèi)供”而降低價格，而是由用友北京分公司負(fù)責(zé)顧問和實(shí)施，按照商業(yè)程序走，成為“為自己開藥方”的案例。
統(tǒng)一價值觀
用友的績效考核上升到企業(yè)管理層面之后，直接與公司經(jīng)營方向、部門的效益掛鉤，與員工個人價值相聯(lián)系，成為公司、部門和個人的激勵工具。
“要在8000多人的集團(tuán)公司里將績效管理落到實(shí)處，并不是容易的事情。*5的阻礙在于思想認(rèn)識。”郭延生坦言，這在各個企業(yè)推行績效管理時都很常見，如部分員工對績效考核的抵觸，中層管理人員的漠然，絕大多數(shù)員工還抱有傳統(tǒng)的績效考核觀念，認(rèn)為績效管理是HR的事情，和效益、日常工作無關(guān)。
用友公司認(rèn)為，大部分績效管理的失敗來源于全公司上下價值觀的不統(tǒng)一。為此，用友*9點(diǎn)做的是將企業(yè)文化升級，清清楚楚地回答了“用友是什么，要做成什么企業(yè)”的問題。隨后，用友將這種企業(yè)文化演變成核心價值觀，與個人的價值觀相融合。
用核心價值觀統(tǒng)一了員工的認(rèn)識之后，人力資源部表明了績效管理的幾大作用。其一就是要打破以前“憑關(guān)系”任命干部的弊病，讓所有的員工清楚“能上能下”的標(biāo)準(zhǔn)，唯才是用。這種公開透明用人機(jī)制的依據(jù)來自eHR平臺的綜合考核分值。比如，要升職必須達(dá)到考核在B+之上才考慮。
績效管理另外一個作用是升級后的薪酬體系讓?shí)徫还べY更具有競爭力。把“被考核”變成對員工的激勵措施，扭轉(zhuǎn)了績效考核被動的局面。
今年上半年，用友人力資源管理部開展了浩浩蕩蕩的全員任職資格認(rèn)證活動，動員員工重新申請職位，如工程師、高級工程師等職稱。這些申請的標(biāo)準(zhǔn)也是來自績效考核的結(jié)果。有了這些客觀的指標(biāo)之后，員工們對自己的職業(yè)規(guī)劃也更加清晰。
自從實(shí)施了eHR平臺之后，用友所有的員工都在使用這套平臺，成為用友內(nèi)部100%使用的信息化平臺。
固化到流程
2008年年底，用友公司成立了用友大學(xué)，自主設(shè)計并開展了席卷全國各分支機(jī)構(gòu)的績效管理培訓(xùn)，其目的就是將“高績效”的核心價值觀和用友“全員、全程績效管理”的方案層層傳遞下去，從企業(yè)*6層自上而下貫穿到最基層，使公司上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識； 同時，也通過角色演練等培訓(xùn)方式，增強(qiáng)直線經(jīng)理的績效管理、績效溝通等能力，提高直線經(jīng)理的執(zhí)績效管理行力。
通過這種方式，用友將核心價值觀傳遞的同時，也將經(jīng)營考核目標(biāo)分解到組織結(jié)構(gòu)、部門、小組和個人頭上。
員工再根據(jù)部門的要求和自己的定位，制定出個人績效管理的目標(biāo)，并與薪酬、福利掛鉤，與長期的學(xué)習(xí)發(fā)展相關(guān)，從而形成一套自我的激勵方法，落實(shí)在個人績效承諾書(PBC)中遞交給上級部門。這種自下而上的承諾又經(jīng)過層層審核，最終形成每一個人考核的指標(biāo)、考核的等級和考核類別，固化到軟件平臺中。依據(jù)這種量化的考核，用友促使員工的發(fā)展與公司的目標(biāo)達(dá)成一致。
不過，用友人力資源總監(jiān)李興旺說，人力資源考核的辦法有很多，關(guān)鍵是找到適合自己的。像用友強(qiáng)制推行的“271”考核制度并非適合每一個企業(yè)，但這適合用友目前提高人均單產(chǎn)增長率、激發(fā)人員活力的現(xiàn)實(shí)需求。這個“271”強(qiáng)制將每個部門的員工分為“20%的優(yōu)秀，70%的普通，10%的差”，薪酬和崗位變化都依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。
用友的每一位員工在每一季度的頭一個月26號之前要填寫完績效考核單，否則無法進(jìn)行薪酬結(jié)算和福利發(fā)放等?？冃Ч芾沓蔀橛糜压竟芾砹鞒滩豢苫蛉钡囊徊糠帧?/div> 
這種固化的流程讓績效管理變成直線經(jīng)理日常工作的重要組成部分。他們可以利用績效目標(biāo)分解與設(shè)定等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對績效目標(biāo)戰(zhàn)略分解的計劃控制和實(shí)時經(jīng)營指標(biāo)分析的過程控制，并在eHR系統(tǒng)中實(shí)時查看下屬的績效計劃執(zhí)行情況，及時做出指導(dǎo)和調(diào)整?？冃Ч芾聿辉偈侨肆Y源部門的事情，直線經(jīng)理的績效管理領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力大幅提升。
在實(shí)施了將近一年的時間內(nèi)，人力資源部從績效考核的評分標(biāo)準(zhǔn)中可以清楚地看到每個部門的產(chǎn)出，效益和人員變化狀態(tài)。王文京應(yīng)用“用友eHR總裁桌面”系統(tǒng)也能清楚各個分公司的盈利狀態(tài)和單個人產(chǎn)出，這可以幫助他有效制定公司戰(zhàn)略，看清楚公司盈利的真實(shí)情況。
用友公司副總裁、eHR事業(yè)部總經(jīng)理吳曉冬總結(jié)說，績效考核要部署成功，可以從三個方面落實(shí)。*9是績效文化，解決的是企業(yè)價值觀的問題，使企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識。第二是實(shí)施方案，通過逐層培訓(xùn)和課程管理，提高員工的素質(zhì)和看法，這種實(shí)施方案形成U字形，“自上而下分解任務(wù)，自下而上承諾目標(biāo)，強(qiáng)制分布，獎優(yōu)劣汰”。第三是要有一個好的eHR系統(tǒng)作為管理工具，將企業(yè)績效、部門績效和員工績效層層分解并量化考核，最終做出客觀公正的績效評價。
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