現(xiàn)在擔任殼牌(中國)有限公司并購及商務財務總經(jīng)理的張磊經(jīng)歷過多家不同類型的企業(yè)，曾在荷蘭商業(yè)銀行投行部、中國銀行、中信銀行等金融機構工作過10年，隨后又先后在西門子、中鋁集團負責并購事宜。
經(jīng)歷豐富的張磊因此對不同企業(yè)的決策機制非常了解，也對CFO的角色有了更為深刻的理解。
張磊將領導力比喻成虎、狼和羊。他認為虎性的領導者是[**]級的人物，并不容易達到;狼性的領導者在商言商，通過自身努力謀取控制地位;羊性的領導者則比較平和。作為CFO，狼性稍顯霸道，羊性又過于軟弱，張磊認為在經(jīng)過一段磨合后，介于狼與羊之間偏向狼性的位置是職業(yè)經(jīng)理人可以選擇的領導方式。
對于CFO在企業(yè)中扮演的角色，張磊有其獨到的理解。
首先是企業(yè)中的統(tǒng)計局。CFO整理數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)匯總成分析報告，按照會計標準進行處理，同時還要對企業(yè)所處的宏觀、微觀環(huán)境作出下一步判斷。張磊舉例說，“CFO要判斷企業(yè)發(fā)展和運營穩(wěn)定在現(xiàn)階段哪個更重要，當現(xiàn)金流出現(xiàn)問題時，是精簡投資還是進行內部優(yōu)化，或者通過杠桿獲得資金來源。力拓2007年時就曾經(jīng)因為高杠桿導致了現(xiàn)金流問題，影響了股價。資金是企業(yè)的血液，財務問題會直接影響企業(yè)的生存問題，CFO通過對數(shù)據(jù)的把握對企業(yè)進行把脈，將企業(yè)的狀況通過報表、分析，像心率儀一樣顯現(xiàn)出來。”
其次是企業(yè)的稅務局。CFO通過內控體系將收入一部分上收進行垂直管理，把現(xiàn)金流通過集中資金池更好地利用起來。資金分散不僅會導致資金管理成本增加，還使企業(yè)比較松散，無法形成一盤棋，稅務局就是將現(xiàn)金收益集中起來，形成企業(yè)總體上的控制。
第三是企業(yè)的財政局。財政局負責下?lián)苜Y金，既有控制職能又有制定戰(zhàn)略的職能，決定著企業(yè)的資金應當投向何處。張磊說，CFO要決定企業(yè)增長是通過對外投資進行外部增長還是通過對內投入技術革新和內控實現(xiàn)增長。他以西門子為例，西門子作為市場化的制造業(yè)，將維持品牌生命力作為發(fā)展戰(zhàn)略，每5到10年便會將企業(yè)產(chǎn)業(yè)進行更新，發(fā)展朝陽產(chǎn)業(yè)，摒棄夕陽產(chǎn)業(yè)，保持企業(yè)整體而不是在某一個行業(yè)里的生命力。不同的行業(yè)有不同的產(chǎn)業(yè)特征，CFO決定企業(yè)將資金投向哪里，以何種方式投資才是*3選擇。
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