每個(gè)做上CFO的人都必然擁有相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)技能,但如果僅靠財(cái)務(wù)技能,也很難把工作做得出色。 正如芝加哥的獵頭公司Crist Associates的副總裁斯科特·西蒙斯(Scott Simmons)所言:“現(xiàn)在不再有哪家公司只想要一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員,它們需要的是更具全能性的人才。”
  什么樣的人才才算是“全能”?一位CFO的“工具箱”里還應(yīng)該裝上哪些能力、才智和專長(zhǎng),才能輕松應(yīng)對(duì)任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰(zhàn)?
  在CFO們看來(lái),“工具箱”的比喻或許并不恰當(dāng)——這更像是個(gè)魔術(shù)師的百寶囊。這些非專業(yè)性的技能掌握起來(lái)可絕非易事,不僅要有千里眼和順風(fēng)耳的神通,還要能像超人一樣逆轉(zhuǎn)時(shí)光。
  但這些都能歸結(jié)成一個(gè)共同的問(wèn)題。美國(guó)電報(bào)電話公司及諾斯羅普·格魯曼公司(Northrup Grumman)的前CFO查爾斯·H·諾斯基(Charles H·Noski)說(shuō):“一旦超出了技術(shù)技能的范疇,就全部都是人事問(wèn)題——如何與人溝通、如何培養(yǎng)人才、如何分配職責(zé)、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO,只要在這些方面做得出色,就會(huì)更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經(jīng)驗(yàn)和敏銳的直覺(jué),再加上以下幾條訣竅,就能夠充分完善你的財(cái)務(wù)能力。
 
  *9技能:善用時(shí)間
  每個(gè)高管都會(huì)覺(jué)得一天24小時(shí)的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。超負(fù)荷工作在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中顯得稀松平常,但這也并非完全無(wú)法避免。
  斯蒂芬·D·楊(Stephen D·Young),時(shí)間管理咨詢公司與輔助設(shè)備制造商富蘭克林科維公司(FranklinCovey)的CFO,就告知他的員工停止發(fā)送他們自己認(rèn)為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個(gè)建議在過(guò)去的兩年中使發(fā)出的數(shù)據(jù)量減少了40%。楊說(shuō):“我們把預(yù)算與實(shí)際情況的對(duì)比分析劃分成兩種方式,而不是五種;我們準(zhǔn)備十份不同的庫(kù)存報(bào)告,而不是15份。”楊對(duì)電子郵件的處理也十分嚴(yán)格。他一天會(huì)瀏覽幾次收件箱,但直到工作結(jié)束時(shí)才會(huì)統(tǒng)一回復(fù)——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個(gè)較高的標(biāo)準(zhǔn),楊說(shuō),有大約60%的郵件他根本不會(huì)打開(kāi)。
  ETS公司的CFO弗蘭克·加蒂(Frank Gatti)也對(duì)電子郵件進(jìn)行嚴(yán)格的分級(jí)。加蒂說(shuō),有些電子郵件并不那么重要,除了本公司CEO的信件外,最重要的郵件來(lái)自投資者和債券持有人。他說(shuō):“對(duì)于這些郵件,即使你并不了解全部情況,也得馬上回復(fù),你要讓他們知道你已經(jīng)著手處理,并且在弄清全部情況后會(huì)再和他們聯(lián)系。”
 
  第二技能:輔佐上司
  每一位CFO都要同CEO打交道,知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負(fù)的財(cái)務(wù)主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關(guān)系對(duì)CFO來(lái)說(shuō)相當(dāng)重要。”哈特福德金融服務(wù)集團(tuán)(The Hartford Financial Services Group)的CFO戴維·約翰遜(David Johnson)說(shuō)。盡管一個(gè)健全的戰(zhàn)略有賴于多種人際因素,但約翰遜認(rèn)為坦誠(chéng)是最關(guān)鍵的因素之一,只要坦誠(chéng)待人,就很有可能成為CEO值得信賴的幫手。
  咨詢顧問(wèn)托尼·帕諾斯(Tony Panos)在康奈爾大學(xué)進(jìn)修學(xué)院開(kāi)設(shè)了一門(mén)專門(mén)介紹輔佐上司技能的課程,他說(shuō):“你得了解CEO的好惡,要知道他認(rèn)為什么事情最重要,知道對(duì)他而言有哪些判斷標(biāo)準(zhǔn),知道他持有什么樣的價(jià)值體系。你的任何建議都應(yīng)當(dāng)與此相符,你要讓他看到你是在幫助他達(dá)到他的目標(biāo)。”
  帕諾斯認(rèn)為,即使是面對(duì)一位非常專制的CEO,策略也不會(huì)發(fā)生太大的變化,但他也建議要努力發(fā)現(xiàn)深層的原因。他說(shuō):“專制的人通常都會(huì)受到某種程度恐懼的驅(qū)使。首先要確定這種恐懼是什么,才能想辦法將其緩和。”
 
  第三技能:學(xué)會(huì)說(shuō)不
  CFO經(jīng)常被人稱為“拒絕專家”,與其他高管相比,他們也確實(shí)更傾向于阻止失策的項(xiàng)目計(jì)劃。但大多數(shù)CFO都認(rèn)為,只要處理得當(dāng),負(fù)面意見(jiàn)甚至是否決意見(jiàn)都不會(huì)造成強(qiáng)烈的不快。
  美國(guó)幼教機(jī)構(gòu)Bright Horizons Family Solutions的CFO伊麗莎白·博蘭(Elizabeth Boland)指出,得當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ歉嬖V他們存在的事實(shí)和潛藏的風(fēng)險(xiǎn),而非最后的答案,這樣就能讓人們覺(jué)得他們?cè)诠餐M(jìn)行決策。伊頓公司(Eaton Corp.)的CFO理查德·費(fèi)爾森(Richard Fearon)還指出了傾聽(tīng)的重要性,他說(shuō):“你一定要仔細(xì)傾聽(tīng)別人的建議,讓大家都感覺(jué)受到了重視。”他還認(rèn)為,如果公司的管理健全,就不需要CFO經(jīng)常出面否決提案,因?yàn)樵愀獾慕ㄗh早在之前就被淘汰了。
  當(dāng)然,CFO還是有必須說(shuō)不的時(shí)候。博蘭認(rèn)為,最棘手的情形就是面對(duì)一個(gè)缺乏營(yíng)收潛力、“明顯不值得去討論”的計(jì)劃。她認(rèn)為遇到這種情形一定要保持耐心。她說(shuō):“在充分討論了所有可能存在的營(yíng)收機(jī)會(huì)之前,我們絕不會(huì)斷然否定計(jì)劃。”如果這些都不奏效,你就要孤注一擲扭轉(zhuǎn)全局了。費(fèi)爾森說(shuō):“碰到這種情況,我通常會(huì)問(wèn)他,如果他擁有伊頓百分之百的股份,會(huì)做出什么樣的決策。”

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