4月10日，上海華為技術(shù)有限公司發(fā)生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事！

消息一出很快就上了熱搜。

*圖片來源：微博

熱搜后，任正非的一篇哈佛演講稿在朋友圈轉(zhuǎn)瘋了！

任正非卸任上海華為董事上熱搜天眼查數(shù)據(jù)顯示，4月10日，上海華為技術(shù)有限公司發(fā)生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事。前華為總裁孫亞芳卸任公司法定代表人、董事長(zhǎng)，由田興普接任。此外，包括華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍在內(nèi)的4名主要人員全部退出，新增董慶陽、陳志東為主要人員。

熱搜過后，任正非哈佛演講稿在朋友圈瘋傳熱搜后，任正非的一篇演講稿在朋友圈瘋傳。

這是一篇任正非出席哈佛商學(xué)院全球高管論壇時(shí)的演講，講述了在他眼里，一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)究竟要具備哪些方面的素養(yǎng)與能力，學(xué)姐覺得很不錯(cuò)，推薦給四大er乃至所有財(cái)務(wù)er。以下為演講節(jié)選：一、80后、90后是有希望的一代

1. 蓬生麻中，不扶自直。

社會(huì)上有一種擔(dān)心，認(rèn)為現(xiàn)在的80后、90后大多是獨(dú)生子女，他/她們的生長(zhǎng)環(huán)境更優(yōu)越，他/她們的價(jià)值觀更加多元化，他/她們更強(qiáng)調(diào)自我、不愿遵從權(quán)威，他/她們的職業(yè)選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑?？傊痪湓?，他/她們將更難管理。

我們公司的人力資源部門也曾有過類似的擔(dān)憂。但實(shí)踐證明，80后、90后也是有追求的一代人，他/她們不甘心平庸地度過一生，他/她們的觀念和行為具有很強(qiáng)的可塑性，他/她們個(gè)性張揚(yáng)和不盲從權(quán)威的批判精神，只要引導(dǎo)得好、管理得好，將更富創(chuàng)新性。這恰恰是華為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代持續(xù)有效成長(zhǎng)所需要的。

用什么樣的價(jià)值觀就能塑造什么樣的一代青年。華為現(xiàn)實(shí)奮戰(zhàn)在一線的骨干都是80后、90后，特別是非洲疫情地區(qū)及中東戰(zhàn)亂地區(qū)，以及阿富汗、也門……活躍的奮斗華為人中，80-90%是80后、90后。有些已成為國(guó)家代表、地區(qū)部總裁。

所以，真正的挑戰(zhàn)還是華為的核心價(jià)值觀能否真正制度化，真正融化在各級(jí)干部的血脈中，從而構(gòu)建起一個(gè)奮進(jìn)的、強(qiáng)壯的、包容的企業(yè)文化氛圍，使得新加入者不論其動(dòng)機(jī)如何、文化背景如何、價(jià)值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮斗者隊(duì)伍。

這就是蓬生麻中，不扶自直的道理。

2. 華為通過“力出一孔，利出一孔”，有沒有可能塑造一個(gè)有組織、有紀(jì)律、有理想的隊(duì)伍呢？實(shí)踐結(jié)果是正向的。

“力出一孔”是華為長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略原則，“利出一孔”是華為對(duì)高級(jí)干部和骨干員工的嚴(yán)格要求。華為靠這兩條紀(jì)律和原則走到了世界產(chǎn)業(yè)的前列，使我們獲得了更大的自由和發(fā)展空間，我們未來還會(huì)繼續(xù)堅(jiān)守這兩條紀(jì)律和原則。

企業(yè)的基本矛盾是擴(kuò)張與控制。我們從二十多年的實(shí)踐中體會(huì)到，擴(kuò)張中的控制，首要的是要控制住資源分配的方向，其次才是財(cái)務(wù)回報(bào)。我們強(qiáng)調(diào)，資源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿著主航道創(chuàng)新，迎難而上。這就是“力出一孔”。

我們?yōu)槭裁匆蟾呒?jí)干部和骨干員工的收入只能來自華為的工資、獎(jiǎng)金、待遇和股票分紅，不允許有其他的利益來源呢？就是要讓高級(jí)干部和骨干員工的利益和公司的利益緊緊捆在一起，與公司結(jié)成利益和命運(yùn)共同體，使干部聚焦在工作上。

這樣的隊(duì)伍才有最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，而這種最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力必然會(huì)轉(zhuǎn)化為公司的效益，從而使干部員工的收入超過業(yè)界較高水平。這就是“利出一孔”，這是一個(gè)良性循環(huán)。“利出一孔”還為了杜絕公司內(nèi)部的腐敗。

所以，“力出一孔，利出一孔”是我們塑造有理想、守紀(jì)律的干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍的宗旨。

3. 從肯定大多數(shù)優(yōu)秀員工開始，以激勵(lì)落后者。

我們做了一個(gè)正確的假設(shè)，就是正確的價(jià)值觀引導(dǎo)下，大多數(shù)人是會(huì)力爭(zhēng)上游的。我們實(shí)踐以結(jié)果導(dǎo)向來考核員工，去除學(xué)歷、素質(zhì)的考核。這使得不論員工進(jìn)入華為時(shí)在學(xué)歷、學(xué)位上有多大差異，都站在一個(gè)公平的起跑線上，這有利于激發(fā)員工的潛能，為客戶和為公司做出最大的貢獻(xiàn)。

那么，這對(duì)于那些有高學(xué)歷和高學(xué)位的員工是不是不公平呢？實(shí)踐證明不是的。這背后的假設(shè)是，你有高素質(zhì)，就一定能在崗位上做出更大的貢獻(xiàn)，從而獲得更高的回報(bào)。

再有，我們還在不斷擴(kuò)大先進(jìn)員工的人數(shù)和比例。每年獲得金牌人數(shù)占總?cè)藬?shù)5%，明日之星獎(jiǎng)牌占20%，每年大約已有4萬～5萬員工獲獎(jiǎng)。我們的方針是，使先進(jìn)員工成為多數(shù)，而不是少數(shù)，這樣就形成一個(gè)強(qiáng)大的“場(chǎng)”，也就是一種氛圍，從而激勵(lì)那些暫時(shí)落后的員工加倍努力，進(jìn)入先進(jìn)行列。

我們對(duì)先進(jìn)員工也不是只發(fā)個(gè)金牌就到此為止了，而是逐步試行將在艱苦地區(qū)工作過并獲得金牌獎(jiǎng)勵(lì)的員工，與健康保障和福利待遇結(jié)合起來，建立起一個(gè)榮譽(yù)累積制度。這有利于調(diào)動(dòng)廣大員工到一線和艱苦地區(qū)工作、爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)、保持先進(jìn)的積極性。

華為財(cái)務(wù)都是一群什么樣的人？

華為用著實(shí)際行動(dòng)來踐行著：錢給多了，不是人才也會(huì)變成人才！

每年的朋友圈總會(huì)被華為刷屏好幾波，可能是最新的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，可能是發(fā)布年報(bào)后的人均收入，還有可能是年終獎(jiǎng)的發(fā)放，滿屏都是壕壕壕！

華為用著實(shí)際行動(dòng)來踐行著：錢給多了，不是人才也會(huì)變成人才！那么高薪不僅僅存在與一線的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，作為任正非女兒執(zhí)掌的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)，待遇也是相當(dāng)?shù)膬?yōu)厚。

隨便打開招聘網(wǎng)站上華為會(huì)計(jì)的工資待遇，會(huì)非常容易發(fā)現(xiàn)華為在北京、上海、深圳等一線城市，基本開價(jià)都在1萬5以上，甚至比一些公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)都要高了，實(shí)在是壕無人性！

華為財(cái)務(wù)都是一幫什么樣的人？

在華為CFO孟晚舟的新年致辭里，我們大概能夠看出華為財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作、人員配置的一些細(xì)節(jié)：

1、現(xiàn)在華為財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名；

2、光合同全球就有1500名項(xiàng)目財(cái)務(wù)跟進(jìn)；

3、目前，年平均約120萬單的員工費(fèi)用報(bào)銷，員工在自助報(bào)銷的同時(shí)，機(jī)器根據(jù)既定規(guī)則直接生成會(huì)計(jì)憑證；

4、98個(gè)國(guó)家和746個(gè)賬戶實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行，付款準(zhǔn)確率水平高于銀行100倍以上；

5、在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國(guó)家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬件固定資產(chǎn)。RFID標(biāo)簽貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘自動(dòng)上報(bào)一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況；

6、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流已實(shí)現(xiàn)12個(gè)月定長(zhǎng)的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，在170個(gè)國(guó)家實(shí)現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，年度現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元，最小偏差僅800萬美元；

7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個(gè)章，每15秒就要蓋一個(gè)章，以至于端著飯碗時(shí)手會(huì)不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強(qiáng)度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯(cuò)。從中我們可以得出幾個(gè)結(jié)論：一、是團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷較高，擁有比較高的素質(zhì)；

二、是財(cái)務(wù)操作體系比較完善，并且自動(dòng)化程度較高；

三、是每個(gè)財(cái)務(wù)成員的工作壓力較大，工作強(qiáng)度較大；

四、是擁有細(xì)致的核查體系，誤差率偏小。

這應(yīng)該就是最牛財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的樣子吧！

當(dāng)我們財(cái)務(wù)站在新的高度，此時(shí)此刻的超然，只是下一段雄關(guān)漫道的開始。

打開作業(yè)邊界，責(zé)任在哪里，我們就在哪里

打開管理邊界，機(jī)會(huì)在哪里，我們就在哪里

打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

任正非：一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)是怎樣的？不止在哈佛演講上，任正非在多種場(chǎng)合談到對(duì)于財(cái)務(wù)人要求，總結(jié)下來有四點(diǎn)：

1、融入業(yè)務(wù)，提升價(jià)值

什么叫低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)呢？

很多人可能會(huì)說，這不就是指會(huì)計(jì)記賬嗎？會(huì)計(jì)核算是事后的記錄，簡(jiǎn)單重復(fù)，會(huì)計(jì)核算崗位的可替代性很高。會(huì)計(jì)記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預(yù)測(cè)，人工智能興起后會(huì)計(jì)記賬有可能由系統(tǒng)自動(dòng)完成，不需要會(huì)計(jì)人員動(dòng)手。

如果會(huì)計(jì)人員希望提升價(jià)值，需要轉(zhuǎn)身，實(shí)現(xiàn)由核算型會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。說穿了，就是會(huì)計(jì)工作要為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，要為業(yè)務(wù)服務(wù)，為一線作戰(zhàn)服務(wù)。2、渴望進(jìn)步，渴望成長(zhǎng)這一要求對(duì)任何職業(yè)的從業(yè)者都適用，但對(duì)會(huì)計(jì)人員可能要更強(qiáng)烈一些。會(huì)計(jì)工作時(shí)時(shí)刻刻都處在變化之中，制度在變，準(zhǔn)則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會(huì)計(jì)人員不斷學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整，不斷適應(yīng)。

會(huì)計(jì)人員對(duì)于專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)需要持續(xù)終身。

3、積累項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

任總為什么把項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)看得這么重呢？

對(duì)于像華為這樣的大集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)分工非常細(xì)，每個(gè)崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財(cái)務(wù)工作的全貌。

如果想對(duì)財(cái)務(wù)工作的全貌有個(gè)了解，最好完整地參與一個(gè)項(xiàng)目，這能讓你在最短的時(shí)間內(nèi)了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作。因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目周期體現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的全過程。

參加項(xiàng)目管理，能培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的全局視野，能夠讓財(cái)務(wù)人員站在新的高度俯視公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的全貌。4、達(dá)到CEO素養(yǎng)

這一點(diǎn)要求在歐美的企業(yè)司空見慣。歐美企業(yè)有個(gè)說法，CFO是CEO最有力的接班人選。CFO站在業(yè)務(wù)的最后端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認(rèn)為CFO接替CEO是順理成章的。

這一要求如擱到國(guó)內(nèi)企業(yè)，我們總覺得CFO欠缺點(diǎn)什么？歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度與流程控制，國(guó)內(nèi)的企業(yè)除了明規(guī)則外還要講究潛規(guī)則、亞文化。CFO大多拘泥于專業(yè)技能，缺少應(yīng)對(duì)潛規(guī)則的智慧。在制度沒有權(quán)威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。

任總提出CFO隨時(shí)接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質(zhì)，另一方面有對(duì)華為制度與內(nèi)控的自信。

任總對(duì)財(cái)務(wù)人員的這四點(diǎn)要求歸結(jié)為一句話就是，財(cái)務(wù)人員必須要懂業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)，是華為對(duì)財(cái)務(wù)人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財(cái)經(jīng)干部與業(yè)務(wù)干部的雙向交流計(jì)劃。

財(cái)務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財(cái)務(wù)管理。有序開展財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財(cái)務(wù)，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時(shí)、穩(wěn)健地抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)，在積極進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。

從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)干部到財(cái)經(jīng)管理部任職，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)組織的業(yè)務(wù)建設(shè)，改變財(cái)經(jīng)組織一直以來簡(jiǎn)單、固執(zhí)、只會(huì)苦干不會(huì)巧干的作法。用任正非的話說，是在財(cái)經(jīng)組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財(cái)務(wù)人員，當(dāng)然換崗的業(yè)務(wù)干部要先通過會(huì)計(jì)考試。

總是鉆在業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)是很難突破的。而財(cái)務(wù)本身想要完成轉(zhuǎn)型必須突破自己。

財(cái)務(wù)人員融入業(yè)務(wù)，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？

任正非給財(cái)務(wù)人員指出了三個(gè)方向：方向一：參與項(xiàng)目管理

企業(yè)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)人員的分工越細(xì)，往往只能專注一小段工作，很難窺探財(cái)務(wù)工作全貌?；鶎迂?cái)務(wù)人員要想盡快掌握會(huì)計(jì)整體，最好的選擇是做項(xiàng)目財(cái)務(wù)。一個(gè)項(xiàng)目相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)的完整周期，全面且貼近業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了這樣的循環(huán)，財(cái)務(wù)人員可以為轉(zhuǎn)身成為CFO奠定基礎(chǔ)。

方向二：參與經(jīng)營(yíng)分析

華為推崇經(jīng)營(yíng)分析，而不是單純的財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)分析一定要結(jié)合實(shí)際，服務(wù)業(yè)務(wù)部門，否則分析報(bào)告的作用有限。具體言之，財(cái)務(wù)分析要透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，指出問題，找出對(duì)策，落實(shí)責(zé)任，到期考核。這么下來，財(cái)務(wù)分析自然突破了財(cái)務(wù)的范疇，成了一把手工程。

方向三：參與預(yù)算預(yù)測(cè)

財(cái)務(wù)人員必須不斷與業(yè)務(wù)人員溝通才能得出務(wù)實(shí)的結(jié)論。計(jì)劃與預(yù)算是什么關(guān)系？“計(jì)劃是龍頭，制定計(jì)劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要成立計(jì)劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人來做頭。只有計(jì)劃做好了，預(yù)算與核算才有依據(jù)來修正、考核計(jì)劃。”計(jì)劃是方向，預(yù)算是量化，核算是校驗(yàn)，三者互相促進(jìn)，其關(guān)鍵點(diǎn)是做計(jì)劃的人要懂業(yè)務(wù)。

財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，預(yù)測(cè)是可以為之的舉措。準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財(cái)務(wù)分析報(bào)告在結(jié)尾處往往要對(duì)全年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否，從某種程度上講也是檢驗(yàn)財(cái)務(wù)分析效果的標(biāo)尺。

由此可見，財(cái)務(wù)越往后走，不管是在四大、互聯(lián)網(wǎng)公司還是在國(guó)企，僅僅只是財(cái)務(wù)已然不夠，必須突破自己填充其他能力。