CFO的三大人才抓手

　　就CFO們關(guān)注的財(cái)務(wù)人才本身而言，近年來(lái)有多家權(quán)威機(jī)構(gòu)紛紛發(fā)布全球財(cái)務(wù)人才面臨短缺的報(bào)告。比如，全球首家也是*5的專注于會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)的人事服務(wù)公司 Robert Half International在數(shù)年前發(fā)布的一項(xiàng)報(bào)告顯示，有經(jīng)驗(yàn)的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)專業(yè)人才短缺繼續(xù)影響全球雇主。超過(guò)一半的雇主表示很難找到富有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)專才，而且上年人才流失問(wèn)題已顯著增多。而德勤咨詢?cè)缜斑M(jìn)行的一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，合格的會(huì)計(jì)師及其他專業(yè)財(cái)務(wù)人員日益短缺，特別是在東歐和亞洲，這將制約企業(yè)外包財(cái)務(wù)功能的努力。另外，在德勤與萬(wàn)寶盛華公司聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，將會(huì)計(jì)師列為最難填補(bǔ)的職務(wù)空缺中的第五位，高于上年的第九位。

　　盡管在杰出的湘軍名將左宗棠的“用人所長(zhǎng)，則天下無(wú)不可用之人；用人所短，則天下無(wú)可用之人”的人才名言激勵(lì)下，CFO們大可放開(kāi)思路提升團(tuán)隊(duì)組合的靈活度，但不得不說(shuō)的是，中高層的財(cái)務(wù)主管作為技術(shù)專才，其培養(yǎng)路徑與組建團(tuán)隊(duì)的模式，還是有相當(dāng)?shù)膶I(yè)度在其中。

　　為此，《首席財(cái)務(wù)官》雜志分別選擇了在人才培養(yǎng)上有著持續(xù)投入的國(guó)企代表和外企代表作為CFO團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的研究案例，梳理出CFO在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的三大通用抓手，以幫助更多的CFO在建設(shè)自身財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)上形成更富于實(shí)效的思路。

　　三個(gè)CFO圍坐在一起，討論著關(guān)于“人”的那點(diǎn)事兒。其中一個(gè)眉頭緊鎖，“我特別想很好地培養(yǎng)我的團(tuán)隊(duì)，讓他們更高效，也試過(guò)輪崗，但是最后都是無(wú)果而終。”另外一個(gè)探了探身子，“我們的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，但是似乎我們的團(tuán)隊(duì)并不能跟上，隨著企業(yè)的下一步發(fā)展，我該怎么找到合適的人才呢？”“我現(xiàn)在最頭疼的是團(tuán)隊(duì)里的年輕人，我不知道他們?cè)谙胧裁?，怎么管理他們已?jīng)讓我絞盡腦汁。而且居高不下的離職率，特別讓人疲憊。”

　　三個(gè)愁眉苦臉的CFO所討論的話題，集中代表了CFO們的焦慮所在。根據(jù)《首席財(cái)務(wù)官》雜志過(guò)去一年的觀察，人才和團(tuán)隊(duì)難題已經(jīng)上升為CFO工作重點(diǎn)中的前三位。為此，本期雜志挑選了兩家頗具代表性的企業(yè)，一家資產(chǎn)上千億的大型央企——中航工業(yè)集團(tuán)，和一家有著將近170年歷史的外資企業(yè)——輝瑞制藥，分享他們?cè)?ldquo;樹(shù)人”方面的經(jīng)驗(yàn)和心得。同時(shí)，采訪了全球知名的人才咨詢機(jī)構(gòu)美世（Mercer），旨在帶來(lái)最專業(yè)的聲音。

　　領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為企業(yè)必談的話題。領(lǐng)導(dǎo)力包含兩個(gè)層面，一是[*{c}*]組織向前發(fā)展，實(shí)現(xiàn)變革的能力；二是[*{c}*]他人，影響他人的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力。那么如果延伸到財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力上，在組織層面，則是財(cái)務(wù)管理的作用對(duì)一個(gè)企業(yè)的[*{c}*]作用，比如，財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理、變革創(chuàng)新等方面帶來(lái)的影響；在個(gè)人層面，也就是財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅是財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，更是整個(gè)企業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)。比如，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)提高財(cái)務(wù)管理效率；與CEO并肩作戰(zhàn)，與時(shí)俱進(jìn)地解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題等。在個(gè)人層面，不同于企業(yè)內(nèi)的其他高管，CFO在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的崛起才是最近幾年的事情。梳理國(guó)有企業(yè)的高管，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象，大部分CFO（總會(huì)計(jì)師）位列高管團(tuán)隊(duì)最后一名。當(dāng)然這還是因?yàn)樵趪?guó)資委的強(qiáng)制要求之下。而在組織層面，雖然財(cái)務(wù)已不是傳統(tǒng)記賬的老觀念，但很多仍沒(méi)走出事后反應(yīng)的功能。

　　因此，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)在一定程度上落到了人才和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上面。對(duì)于如何讓領(lǐng)導(dǎo)力更有效，美世全球合伙人、大中華區(qū)人才業(yè)務(wù)總監(jiān)孫迅建議領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略應(yīng)該包括四個(gè)方面：未來(lái)需要什么樣的組織；評(píng)價(jià)現(xiàn)在的候選人，并把人才分類，從而定義方法；制定培養(yǎng)計(jì)劃；制定繼任計(jì)劃。 孫迅表示，最近幾年領(lǐng)導(dǎo)力的話題之所以如此“火爆”，一是因?yàn)?008年后，國(guó)內(nèi)企業(yè)的確開(kāi)始更多的關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力；二是因?yàn)楫?dāng)下競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，再加上經(jīng)濟(jì)和商業(yè)的挑戰(zhàn)重重，從而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重視程度加強(qiáng)。“相比偏向運(yùn)營(yíng)的管理，領(lǐng)導(dǎo)力更多的在于推動(dòng)變革，提升效率。”孫迅認(rèn)為，一般而言，當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，就是企業(yè)需要變革的時(shí)候了。

　　那么如何培養(yǎng)與企業(yè)發(fā)展同步的人才，孫迅介紹了一些具體的方法。首先利用測(cè)評(píng)工具，評(píng)測(cè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)每個(gè)人做360度測(cè)評(píng)，從而了解每個(gè)人的個(gè)性和團(tuán)隊(duì)的整體效率。然后在*9步的基礎(chǔ)之上制定培養(yǎng)人計(jì)劃。孫迅表示在制定培養(yǎng)人計(jì)劃時(shí)，需要同時(shí)考慮企業(yè)文化側(cè)面和企業(yè)所需的基本能力兩個(gè)方面，然后再設(shè)計(jì)相應(yīng)的課程。“領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)自上而下整體的、系統(tǒng)性的工程，雖然有一些具體的工具和方法，但還是需要統(tǒng)籌把握的。”

　　孫迅表示，領(lǐng)導(dǎo)力存在于各個(gè)層級(jí)，從最基層的領(lǐng)導(dǎo)到*6層的領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)力技能是不一樣的。因此，在企業(yè)的規(guī)劃中，應(yīng)該分別針對(duì)中層和高層制定人才戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，招募未來(lái)五年需要的人才。

　　眾所周知，GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)讓所有GE人引以為豪并響譽(yù)全球，并為GE培養(yǎng)了大批的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。當(dāng)然想要達(dá)到GE的程度，國(guó)內(nèi)的企業(yè)還有很長(zhǎng)的一段路要走。

　　根據(jù)孫迅的介紹，從CEO級(jí)別到經(jīng)理層級(jí)，每一層級(jí)都應(yīng)該有相應(yīng)的人才培養(yǎng)計(jì)劃。這種人才戰(zhàn)略是與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)的。“一般而言，每個(gè)公司都應(yīng)該有人才培養(yǎng)的專項(xiàng)小組。比如對(duì)于CEOCFO這個(gè)層級(jí)，董事會(huì)小組中會(huì)設(shè)有人力資源委員會(huì)，對(duì)他們的繼任進(jìn)行每年的評(píng)估，然后由HR部門篩選人才。一般而言，候選人的比例是3:1，最后會(huì)從三個(gè)人里面選取一個(gè)。”孫迅最后建議，不管是哪個(gè)層級(jí)的人才培養(yǎng)計(jì)劃，組織層面都應(yīng)該在3～5年就回顧考察一下。

　　在這一方面，中航工業(yè)集團(tuán)的做法引人為之側(cè)目。2009年，中航工業(yè)推出“十百千萬(wàn)”人才培養(yǎng)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃專項(xiàng)培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才，設(shè)立的目標(biāo)是在1萬(wàn)多財(cái)務(wù)干部的基礎(chǔ)上培養(yǎng)1000名有碩士學(xué)歷的財(cái)務(wù)人員、100名有海外EMBA學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員，以及10名全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才。經(jīng)過(guò)六年的努力，這一目標(biāo)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)，而其CFO顧惠忠表示這僅是一個(gè)約數(shù)，這項(xiàng)計(jì)劃還將長(zhǎng)久地持續(xù)下去。據(jù)顧惠忠介紹，根據(jù)目前所培養(yǎng)的財(cái)務(wù)人員的年齡情況，可以支撐未來(lái)集團(tuán)30年的發(fā)展。

　　根據(jù)孫迅介紹，在北美，市場(chǎng)上有極為專業(yè)的人才庫(kù)，無(wú)論是資質(zhì)還是薪酬都非常市場(chǎng)化，市場(chǎng)效率很高，很容易找到人才，所以在北美的企業(yè)中會(huì)有很多“空降兵”。相比之下，歐洲的企業(yè)會(huì)低一些。在中國(guó)的情況是，目前中端人才已經(jīng)普遍存在，但類似CEO、CFO等頂端人才則比較缺乏。“至于到底是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部尋找，決定因素首先在于市場(chǎng)效率，在外部能否找得到；其次在于企業(yè)文化，‘空降兵’來(lái)了之后能否融合。”

　　至于這兩種方式誰(shuí)孰誰(shuí)劣，顯然無(wú)法給出普適性的結(jié)論。但是隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化和規(guī)范化程度的日益提升，越來(lái)越多的CFO都會(huì)傾向于使自己的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在穩(wěn)定的前提下保持適度的流動(dòng)，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的活力。按照一般性的邏輯，企業(yè)自己培養(yǎng)的接班人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度相對(duì)較高、對(duì)行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力、能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性，而且更容易在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展工作。但不可忽視的是，引進(jìn)來(lái)的人才則會(huì)帶來(lái)新鮮的視角、經(jīng)驗(yàn)更強(qiáng)更豐富，而且面對(duì)并購(gòu)或變革等情況有特殊的處理能力，這對(duì)于當(dāng)下急于轉(zhuǎn)型的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)極具吸引力的選擇。據(jù)悉，韓國(guó)三星為培養(yǎng)內(nèi)生接班人，就要求他們的高層管理者要經(jīng)常和日本索尼、東芝的總經(jīng)理對(duì)話，甚至當(dāng)面請(qǐng)教。他們認(rèn)為，即使是多看兩眼世界知名企業(yè)的負(fù)責(zé)人，也會(huì)提升管理者的素質(zhì)。

　　作為一家有將近170年歷史的生物制藥龍頭企業(yè)，輝瑞早已形成了深刻的文化和人才規(guī)律。自20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，輝瑞目前已發(fā)展成為在華*5的外資制藥企業(yè)。而輝瑞中國(guó)區(qū)CFO苗天祥，則是在輝瑞剛剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)便已加入。對(duì)于自己，已經(jīng)在輝瑞工作了20年的苗天祥表示企業(yè)文化會(huì)是自己主要考慮的一個(gè)方向，而輝瑞具備簡(jiǎn)單、穩(wěn)健的企業(yè)文化。與此同時(shí)，這種企業(yè)文化也讓苗天祥的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)很穩(wěn)定。為了培養(yǎng)人才，苗天祥會(huì)在內(nèi)部進(jìn)行有效輪崗，并且借助全球化的平臺(tái)，支持優(yōu)秀員工去全球其他市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

　　由于航空領(lǐng)域的特殊性，顧惠忠表示確實(shí)很少?gòu)耐獠?ldquo;挖人”，但是對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)，會(huì)進(jìn)行外部招聘，實(shí)行本地化和派出去相結(jié)合的模式。

 　　　　　　

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