AICPA:艾柯卡與克萊斯勒的起死回生（下）

　　（在本文的上半部分，劉戈分析了艾柯卡如何成功說服政府為瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司提供貸款擔(dān)保。然而，如果僅僅動用營銷手腕，是無法真正挽救一個公司的，在下面的故事里，艾柯卡創(chuàng)造了一個管理奇跡。）
　　1979年12月，美國國會通過了《克萊斯勒公司貸款擔(dān)保法令》，向該公司提供15億美元的貸款擔(dān)保。該法令在次年1月份由吉米?卡特總統(tǒng)簽署后正式生效。這是美國歷史上*9次由聯(lián)邦政府政府向私人企業(yè)提供貸款擔(dān)保，政府救助企業(yè)也因此開了先河。
　　另大多數(shù)人驚訝的是，只用了3年多的時間，克萊斯勒便扭虧為盈走出低谷。李艾柯卡也因為在美國經(jīng)濟艱難轉(zhuǎn)型的過程中的突出表現(xiàn)，成為那個時代的美國英雄。“這次轉(zhuǎn)折的力度之大怎么強調(diào)都不為過。早在1980年，克萊斯勒公司虧損17億美元，有時甚至離破產(chǎn)只有一步之遙。現(xiàn)在它手頭擁有15億美元的現(xiàn)金，而且預(yù)期今年盈利大約9億美元。”這是1983年7月15日《紐約時報》題為“克萊斯勒的急劇轉(zhuǎn)折”的報道。
　　“把這樣一個病入膏肓的公司如此迅速扭轉(zhuǎn)過來的靈丹妙藥是什么呢？沒有簡單的答案，相反，變化產(chǎn)生于諸多因素的結(jié)合——管理層大幅消減人員和支出的決心；工人、貸款者以及供應(yīng)商在政府的壓力下同意讓步；更為引人注目的是，設(shè)計出更出色的產(chǎn)品以及克萊斯勒公司董事長李·艾柯卡富有靈感的營銷術(shù)。”《紐約時報》對克萊斯勒扭虧為盈的總結(jié)雖然全面但卻浮皮潦草。直到兩年以后，李艾克卡出版了那本在全世界狂銷700萬冊的自傳后，人們才深入的了解到，在三年的時間里，艾克卡究竟使用了什么魔法，從而誕生了這樣的奇跡。
　　年薪降為1美元
　　國會通過克萊斯勒救助法案之后，艾克卡的*9板斧就砍向了自己，將合同中上千萬美元的年薪降為1美元。這一舉措，堵住了所有將被減薪的管理層的嘴。更重要的是，艾柯卡向所有員工表達了和他們站在一起為榮譽而戰(zhàn)的決心。艾柯卡頻繁的出現(xiàn)在車間里，與工人直接對話，并召開職工大會，感謝工人在艱苦日子里與公司共患難的合作，做出鄭重承諾，一旦情況好將迅速提高員工的薪酬。在自傳中艾科卡說：“我發(fā)現(xiàn)動員員工的a1方法是讓你們了解整個精心策劃的行動，使我們大家都成為其中的一部分”。
　　“艾克卡先生被認為是克萊斯勒公司得以生存的關(guān)鍵人物。除了他的電視廣告在公司難以為繼的時候，幫助說服顧客購買公司的汽車之外，他那直率而往往流于粗鄙的推銷論調(diào)，說服工會領(lǐng)導(dǎo)人向普通工人兜售不受歡迎的工資讓步，說服銀行家忍受貸款損失，并說服立法者投票贊成同樣不受歡迎的貸款擔(dān)保。”艾克卡是推銷員出身，所以人們更愿意把他的成功歸結(jié)到他的三寸不爛之舌上面。
　　而事實上，這一次，營銷在克萊斯勒翻身的事情上只貢獻了很小的一部分。帶領(lǐng)企業(yè)走出泥沼的只能是一個冷面、鐵血而又熟悉產(chǎn)品的總裁，而不可能是一位笑容滿面，八面玲瓏的營銷大師。
　　撤掉碌碌無為的管理團隊
　　他的第二板斧砍向了碌碌無為的管理團隊。他用各種理由撤掉了35個副總經(jīng)理中的33個，部門高層的28名總經(jīng)理撤掉了24位。管理一個危如累卵的企業(yè)，沒有時間和空間讓領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)五湖四海的胸懷，而只能采用快刀斬亂麻的“任人唯親”。他要求所用的人必須接受他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，對他的指令不打折扣的執(zhí)行。當(dāng)然，在這個嚴苛的條件下，勝任的只能是原來那些知根知底的老部下。福特副總裁、總工程師等多名高級人才被他先后挖了過來，成為信得過的班底。在我這幾年和一些企業(yè)老板和經(jīng)理人的接觸中，我發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人的事情上經(jīng)常會犯錯誤。對于老板，幻想著只要引進一個能人分擔(dān)自己的壓力，好讓自己有時間接受采訪到電視臺做導(dǎo)師布道或者讀書、旅游。他們同時也幻想著，憑借自己多年來在創(chuàng)業(yè)伙伴和管理層中的威信，可以心甘情愿地接受空降經(jīng)理人。對于職業(yè)經(jīng)理人，他們或者不好意思從老東家處挖人，或者幻想著憑借著自己的十八般武藝和寬廣胸懷，只身空降就可以運籌帷幄。而最后的結(jié)果都是以職業(yè)經(jīng)理人被趕走或架空來收場，幾乎無一例外。所以，提醒老板們或者職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)聘用一個新的領(lǐng)導(dǎo)人的時候，新領(lǐng)導(dǎo)與舊團隊是一對天敵，不可能避免殘酷的廝殺。所以對老板，如果請一個空降兵當(dāng)總裁，一定意味著放棄以前全部的班底。而作為一個空降兵總裁，除非老板同意讓你帶一個團隊去接管，否則必定死無葬身之地。
　　李·艾柯卡在克萊斯勒*9個提拔的就是原來的老手下斯波利奇，他將斯波利奇提拔為負責(zé)生產(chǎn)計劃的副總經(jīng)理。因為他知道，斯波利奇手上一臺新型車的構(gòu)想和思路。
　　誤斷大局再栽跟頭
　　克萊斯勒雖然患病已久，但導(dǎo)致其最后栽跟頭的是對大局的判斷。美國在70年代發(fā)生歷史上未曾碰到過的“滯漲”。石油危機爆發(fā)是導(dǎo)致石油價格暴漲是滯漲的重要原因。政府為了解決阿拉伯石油禁運問題，對汽車的耗油量提出越來越高的要求，鼓勵生產(chǎn)廠商生產(chǎn)節(jié)油型汽車。通用和福特公司由于對時事的進展有清晰的判斷，順勢而為推出了節(jié)油的小型汽車，而當(dāng)時的克萊斯勒公司卻市場發(fā)生的變化不夠敏感，在競爭中敗下陣來。
　　歷史往往會驚人的相似，幾乎所有大公司的潰敗都是從公司高層缺乏對未來發(fā)展趨勢的判斷和為正確的判斷而改變而開始的，這已經(jīng)成為大企業(yè)的魔咒。在近30年后，昔日的行業(yè)老大通用因為幾乎一模一樣的原因跌落到破產(chǎn)的邊緣。
　　當(dāng)然，銷售出身的李·艾柯卡熟知客戶需求，在當(dāng)銷售經(jīng)理的時候成為美國分期付款銷售汽車*9人之后，在公司CEO任上，艾柯卡又推出前所未有的汽車售后保修政策。雖然在當(dāng)今的汽車銷售中這已經(jīng)成為慣例，但在當(dāng)時的底特律，這么做的廠商，克萊斯勒是*9家。
　　艾柯卡之所以獲得如此崇高的榮譽，成為那個時代的企業(yè)英雄，不僅在于他成功的將一個瀕于破產(chǎn)的企業(yè)重振雄風(fēng)，還在于他在現(xiàn)代企業(yè)的運營和管理上有過不少原創(chuàng)性的創(chuàng)舉。除了前面提到過的分期付款、售后保修等銷售策略，還有一些效果顯著的管理手段。例如，為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，艾柯卡與聯(lián)合汽車工人工會協(xié)作，創(chuàng)造了一種共同管理質(zhì)量的新方法。他們組建了一個由21名經(jīng)驗豐富、有學(xué)識的退休人員參加的質(zhì)量檢查小組，負責(zé)監(jiān)督各部件供應(yīng)廠家的生產(chǎn)質(zhì)量。
　　供應(yīng)廠商不僅要接受監(jiān)督，還要為質(zhì)量監(jiān)督人員支付薪金。這種方法的奧秘在于，供應(yīng)商們相當(dāng)于自己花錢雇傭警察來管理和監(jiān)督自己。在這種機制下，只有堅持原則、一視同仁的質(zhì)量監(jiān)督小組成員才會被雇主留下，并通過他們的監(jiān)督保證供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，并最終保障供應(yīng)商的穩(wěn)定收入。這一發(fā)明得的回報是：克萊斯勒公司生產(chǎn)的汽車行駛2萬英里的維修費用，由1979年的358美元下降到1982年的157美元。
　　到1984年，克萊斯勒公司招回了不少已被解雇的工人，搶占了福特公司的不少市場，兌現(xiàn)了曾許的誓言。這一年一季度末，公司的汽車產(chǎn)量比去年同期增長了53.6%，銷售額高達49億美元，超過了歷史上的*6水平，贏利7.05億美元?？巳R斯勒汽車公司重新回到了三大汽車公司之一的地位。
　　斗轉(zhuǎn)星移，如今的克萊斯勒在艾柯卡之后又幾經(jīng)沉浮，被美國“去制造業(yè)”的浪潮中丟來甩去，現(xiàn)在蝸居于意大利菲亞特集團的羽翼下，令人唏噓不已。
　　現(xiàn)代大企業(yè)的發(fā)展無不處在外部環(huán)境高速變化的環(huán)境中，生生死死已經(jīng)是見怪不怪的常態(tài)。但盡管如此，那些或能高瞻遠矚讓企業(yè)基業(yè)長青，或能力挽狂瀾讓企業(yè)起死回生的企業(yè)家們的故事，任然是人類故事的重要組成部分。企業(yè)會死，企業(yè)家精神不死。
       來源：商業(yè)價值