2013年，互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展給金融行業(yè)帶來的不小震動。余額寶、P2P網(wǎng)貸、二維碼支付等基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用層出不窮，令人目不暇接；民生電商、阿里巴巴、騰訊、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)公司對金融業(yè)務(wù)的高調(diào)介入，更令業(yè)內(nèi)惶惶不安。在此背景下，商業(yè)銀行，尤其是中小銀行，應(yīng)該主動調(diào)整思維、加快轉(zhuǎn)型、積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)金融時代的到來，牢牢抓住這次互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的重要機遇，依靠創(chuàng)新提升自身競爭力，實現(xiàn)彎道超車。
　　當然，銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著本質(zhì)上的不同，不能生搬硬套，但在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下開展業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)確實有很多新的思維、新的觀點和新的經(jīng)驗值得銀行去理解、去學習，如能學以致用、融會貫通，必將對未來業(yè)務(wù)發(fā)展起到新的推動作用。
　　1. 學習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的客戶文化
　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化和銀行的文化是完全不同的，簡單說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正是以客戶為中心的文化，客戶的關(guān)注度和點擊量決定互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生命。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的關(guān)注于客戶數(shù)量、客戶參與程度和客戶體驗；相對而言卻較少關(guān)注盈利模式、經(jīng)營成本和業(yè)務(wù)風險。這也使得很多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還在通過大力燒錢擴張來保證企業(yè)生命力的延續(xù)。而銀行的文化是長期形成的風險文化，由于金融行業(yè)特殊性和監(jiān)管政策約束等原因，銀行始終是將資金安全放在首位，操作流程和管理目標都關(guān)注于不出風險、不出錯，在一定程度上忽視客戶體驗，典型的例子就是銀行ATM因故障發(fā)生吞錢或吐錢后，銀行不同的反應(yīng)。
　　互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個誰更貼近客戶、更迎合客戶，誰就越有話語權(quán)的時代。銀行的風險文化在*5化的保障客戶資金安全、維護行業(yè)信譽的同時，卻使客戶產(chǎn)生了生生的隔離感，顯得那么的高高在上、不接地氣。因此，銀行在保障資金安全的同時，還應(yīng)轉(zhuǎn)換角度去關(guān)注客戶的操作感受，放低姿態(tài)去迎合互聯(lián)網(wǎng)一代的消費習慣。如某銀行在研發(fā)下一代網(wǎng)銀時，就嘗試引入“拆墻、透綠”的新理念，改變原來網(wǎng)銀“會所制”經(jīng)營的方式，主動“拆掉”用U-KEY和認證體系為自己樹起的高墻，將自己的產(chǎn)品與服務(wù)信息開放在互聯(lián)網(wǎng)上，只有在客戶查詢到核心信息或進行支付時才提供安全認證。
　　2. 產(chǎn)品“功能全”不如“用得爽”
　　由于行業(yè)文化的原因，互聯(lián)網(wǎng)公司設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)的要求和銀行完全不同，他們并不一味求多求全，而是求快求精，致力于提供最吸引客戶、最令客戶驚喜的產(chǎn)品或服務(wù)，簡單說就要讓客戶“爽”。
　　這一個“爽”字生動的表現(xiàn)出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對客戶服務(wù)的理解，他們認為，客戶滿意度就是客戶對產(chǎn)品的體驗與其期望值相比較的結(jié)果，即客戶滿意度=客戶體驗-客戶期望。基于此，余額寶設(shè)計之初，項目團隊就強調(diào)必須將投資門檻定為1元，結(jié)算周期定為“T+0”，這樣的設(shè)定即不符合當時主流產(chǎn)品的設(shè)計思路，也不符合公司利益*5化的原則，但對客戶而言卻是大大超出客戶心理預(yù)期的做法，讓客戶*9次體會到了理財也可以像存款一樣簡單方便。
　　在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，銀行需要學習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這種對客戶體驗的理解?？蛻魸M意度并不是一個理性的評估結(jié)果，客戶體驗也僅僅是客戶自己的主觀感受，就算把所有金融業(yè)務(wù)都移植到網(wǎng)上銀行、手機銀行，也不能說就能提高客戶的滿意度、使客戶有好的體驗。因此，銀行在依托互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計產(chǎn)品業(yè)務(wù)時，需要找到客戶的“痛點”，如果有一兩個優(yōu)秀應(yīng)用能夠滿足客戶需求、超出客戶的預(yù)期，吸引住客戶，其產(chǎn)生的價值就已經(jīng)遠遠超出了整個系統(tǒng)。
　　3. 技術(shù)也能帶來直接收益
　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著天生的技術(shù)基因，看重科技對價值的創(chuàng)造，在他們眼里，技術(shù)就是企業(yè)的生命線，體現(xiàn)了企業(yè)的競爭力。不論是在淘寶購物時的同類產(chǎn)品推介，還是在亞馬遜買書時的同類書籍提醒。都是通過技術(shù)手段實現(xiàn)對客戶的精確定位和精準營銷，營銷信息直接推送給目標客戶，并促成銷售，不再通過線下渠道和人工進行跟蹤和維護。
　　而對銀行而言，科技部門是為業(yè)務(wù)部門提供技術(shù)支撐的后臺部門，科技系統(tǒng)建設(shè)還主要是為業(yè)務(wù)人員操作提供支撐。這和銀行的產(chǎn)品特性有一定的關(guān)系，但也反映出銀行對自身科技力量還沒有加以有效地利用，信息系統(tǒng)還沒有能夠直接產(chǎn)生出效益。
　　在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，科技系統(tǒng)完全可以直接面對市場，通過科技手段去開展營銷和拓展客戶。春節(jié)期間火爆的“新年紅包”應(yīng)用，正是使用技術(shù)手段，利用了微信自有社交平臺資源，形成了調(diào)動客戶拉客戶的粉絲營銷，產(chǎn)生了病毒式的傳播影響力，迅速擴大了微信支付產(chǎn)品的覆蓋率。這期間，騰訊公司可以說沒有投入一個營銷人員、沒有投入一筆廣告費，就取得了爆炸式的營銷效果。
　　現(xiàn)在，銀行的各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)日趨成熟、各類客戶數(shù)據(jù)日益完善、各條電子渠道業(yè)已打通、各類先進的終端設(shè)備也開始覆蓋全網(wǎng)點?？梢哉f，銀行完全有條件開展基于網(wǎng)絡(luò)的線上營銷，完全可以通過技術(shù)手段探索網(wǎng)上營銷方式方法，形成線上線下聯(lián)動的立體經(jīng)營模式，使銀行的信息科技力量真正形成生產(chǎn)力。
　　4. 既要做好頂層設(shè)計，也要鼓勵基層創(chuàng)新
　　對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，很多創(chuàng)新只是起源于一個小創(chuàng)意、小改進，最終促成大變化。余額寶開發(fā)之初，項目團隊的出發(fā)點還主要是想通過給予支付寶客戶一定的資金收益，避免他們大量轉(zhuǎn)移資金的問題，但結(jié)果卻一舉將余額寶做成了一款互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品，并打造了全國*5規(guī)模貨幣基金，相信這也大大出乎項目開發(fā)團隊原先的預(yù)料。
　　在互聯(lián)網(wǎng)公司，來自于基層的創(chuàng)意是企業(yè)創(chuàng)新活動的*5動力，因為基層員工最貼近客戶，最能獲得*9手的信息反饋。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又因其文化開放、管理層級少、員工自主性強，為創(chuàng)新提供了良好的土壤。
　　著名IT企業(yè)華為公司總裁任正非曾在員工手冊上寫有“小改進大獎勵，大改進不獎勵”的原則，這是因為在一家制度體系相對完善的企業(yè)中，大的變革是由企業(yè)高層負責的，而普通員工則應(yīng)鼓勵他們關(guān)注現(xiàn)有工作的優(yōu)化完善。目前，多數(shù)銀行也非常重視戰(zhàn)略方向選擇、技術(shù)產(chǎn)品革新、制度流程創(chuàng)新等一系列重大變革的頂層設(shè)計工作。但與此同時，也應(yīng)學習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進一步關(guān)注和鼓勵基層員工參與到日常創(chuàng)新工作中來?；鶎觿?chuàng)新投入少、風險低、見效快，還能廣泛調(diào)動員工的工作積極性，是應(yīng)對市場環(huán)境快速變化的有效手段。如某銀行采用了員工的創(chuàng)意，在給客戶手機發(fā)送交易提示短信時，增加了防盜刷回復(fù)功能，只要客戶收到短信后回復(fù)“DJ（凍結(jié)）”，即可立即凍結(jié)該賬戶，最直接快速的使客戶避免了進一步損失；另一家銀行在推廣微信銀行時，采用了技術(shù)部門一個員工的創(chuàng)意，在員工名片上都印上了微信銀行二維碼，大大提升了微信銀行的傳播效果。
　　5. 搶占互聯(lián)網(wǎng)的入口端
　　銀行如要涉足互聯(lián)網(wǎng)，必須要重視對互聯(lián)網(wǎng)入口端的爭奪。所謂互聯(lián)網(wǎng)入口就是指人們在進行上網(wǎng)行為時，經(jīng)常選擇的途徑。最初，人們上網(wǎng)漫無目標，一般會首先登錄的是搜狐、新浪等門戶網(wǎng)站；后來，人們開始使用hao360等導航網(wǎng)站，從導航網(wǎng)站提供的網(wǎng)站列表上登錄常用網(wǎng)頁；再后來，搜索引擎的出現(xiàn)使客戶只需要一個關(guān)鍵詞就可以找到所需的信息，谷歌和百度開始控制了客戶點擊率的流向；現(xiàn)在，人們又開始從手機微信、微博登錄，直接分享信息。從某種程度上來說，互聯(lián)網(wǎng)入口很大程度上決定著用戶的需求、上網(wǎng)習慣和行為模式，誰控制了入口端，誰就可以掌握客戶的信息、引導客戶的流向。
　　對銀行而言，原來客戶獲取銀行服務(wù)主要通過銀行自有網(wǎng)點、銀行卡和電子渠道。第三方支付和各類理財網(wǎng)站發(fā)展之后，客戶完全可以通過支付寶進行支付，通過錢先生理財網(wǎng)去選擇理財產(chǎn)品，通過融360、好貸網(wǎng)等垂直搜索網(wǎng)站篩選個人貸款，銀行被從直接面對客戶的前端窗口一下擠到了后臺。就像攜程旅行網(wǎng)掌控了各大城市酒店的客戶量一樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以后或?qū)⒄瓶劂y行的客戶流向，從而提升自己對銀行的議價能力。反之，銀行恐將失去對客戶信息流和資金流的控制，在互聯(lián)網(wǎng)上失去話語權(quán)。
　　搶占互聯(lián)網(wǎng)的入口端就是搶占客戶數(shù)據(jù)。很多銀行已經(jīng)著手開發(fā)自己的金融服務(wù)平臺、直銷銀行、移動支付工具等電商化平臺和應(yīng)用，目的就是吸引客戶通過本行的平臺去篩選服務(wù)信息，這樣銀行才能獲取和收集到客戶數(shù)據(jù)、分析客戶偏好、提供針對性的營銷。
　　6. 跨界整合，合作共贏
　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，中小銀行面臨著利率市場化、金融脫媒、開放民營銀行等動蕩的市場環(huán)境，也不斷受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對銀行低成本存款和高收益資產(chǎn)的搶占以及主流客戶群體的流失?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)強大的技術(shù)實力和良好的客戶體驗恰恰是多數(shù)中小銀行的短板，銀行零售業(yè)務(wù)的市場份額不斷遭到蠶食。
　　目前，多數(shù)中小銀行在互聯(lián)網(wǎng)競爭中處境被動，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挾客戶與銀行議價已是主流模式。中小銀行要想生存，必須立足當?shù)氐鼐墐?yōu)勢，與其他中小銀行攜手、與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，謀求相互資源的整合共享，實現(xiàn)合作共贏。因此，中小商業(yè)銀行對內(nèi)應(yīng)重視客戶數(shù)據(jù)的收集和利用，加大對信息科技投入，提升系統(tǒng)客戶體驗；對外應(yīng)尋求與電商企業(yè)、第三方支付公司、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等開展跨界合作，發(fā)揮自身金融專長，換取客戶資源。
　　除了我們熟知的淘寶、騰訊等公司外，其實互聯(lián)網(wǎng)上還有很多在專業(yè)領(lǐng)域提供服務(wù)的公司，他們擁有大量的客戶資源和資金資源，如途牛旅行網(wǎng)、齊家裝修網(wǎng)等。中小銀行可以通過與類似互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行深入合作，優(yōu)勢互補，謀求共贏發(fā)展。
　　2013年被公認為互聯(lián)網(wǎng)金融的元年，是互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)式發(fā)展的一年，基于互聯(lián)網(wǎng)的金融創(chuàng)新和發(fā)展仍將是未來一段時期內(nèi)的主題。不可否認，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)金融當前的發(fā)展模式存在一定的風險和較大的不確定性，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也不會因為互聯(lián)網(wǎng)金融的到來而發(fā)生顛覆性的改變。但其實，銀行真正的競爭對手并非是這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是其他的銀行同業(yè)。在面對未來那些被互聯(lián)網(wǎng)“寵壞”了的80后、90后一代時，如果銀行不去改變，并不意味著一定會失去他們，但哪家銀行*8改變，就一定能先人一步贏得這些未來客戶的支持。
　　
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