因為工作關(guān)系，經(jīng)常跟各行各業(yè)的CFO打交道，發(fā)現(xiàn)他們之間的個體差異很大，但是還是能夠找出一些共同點(diǎn)。剛開始最令我感到意外的是，這些人大部分不具有 典型財務(wù)人員的氣質(zhì)，甚至很多人根本不是財務(wù)人員出身的。他們看起來比較強(qiáng)勢、果斷、開朗，跟典型財務(wù)人員的相對保守、嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎的形象大相徑庭。這是我 想起了小說“亮劍”里，投誠過來的國民黨將領(lǐng)說：李云龍的氣質(zhì)是亮劍精神，對所帶部隊的影響深遠(yuǎn)。
　　我試圖總結(jié)一點(diǎn)他們的共同特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)除了性格之外，看問題的重點(diǎn)明顯同一般的財務(wù)經(jīng)理人員不同。
 
　　要了解你所處的行業(yè)
　　J是一家跨國公司的很成功的CFO，今年才36歲，一個才華橫溢的家伙。我經(jīng)常不無羨慕地說：你這家伙真是年輕有為呀！他說：我這個已經(jīng)走了很多彎路了，跟我一起出道的，在BIG 4里做Partner 的人都有了。我說：BIG 4里做到Partner 未必是最杰出的，只能說明他最有耐心。他說：能力里，耐心本身是很重要的組成因素。我就是缺乏耐心，所以走了很多彎路了。他是一個學(xué)計算機(jī)出身的人，但是 大學(xué)畢業(yè)時考慮到在日新月異的IT世界里，搞不好到了40歲還得熬夜編寫程序——這個不是他理想中的生活。所以，他選擇了財務(wù)這個行業(yè)，很快地愛上了數(shù) 字，并且干得津津有味。他不止一次地跟我抱怨：現(xiàn)在找個好點(diǎn)的財務(wù)人員，實在是太難了！我說：不對呀，上海應(yīng)該是這類人才最集中的地方——既有Manufactory 又有Trading Company ——不像北京工廠相對少，所以很容易鍛煉人的嘛！他說：從業(yè)人員很多，但是都是適合做初級財務(wù)的，沒有幾個人具有Business Sense 的。他對市場的定位、行業(yè)的標(biāo)桿、國家的產(chǎn)業(yè)政策等方面的了解是無以倫比的，所以他判斷很多事情是否可行時候，總是那么地果斷和自信。
　　對此我深有同感，面試財務(wù)人員的時候，很多財務(wù)人員的給我的感覺是：我們是搞財務(wù)的：可以在很多行業(yè)里工作，所以他們覺得掌握了財務(wù)原理就可以闖遍天 下了！但是一旦問道：你們公司在行業(yè)里處于什么位置，行業(yè)的CAGR(年復(fù)合增長率)是多少，你們行業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)上的*5的特點(diǎn)是什么——等產(chǎn)業(yè)相關(guān)的問 題，沒有幾個回答上來。即，為了財務(wù)而財務(wù)，所以對行業(yè)根本沒有關(guān)心，覺得跟財務(wù)沒有關(guān)系，但是你做到CFO對此沒有感覺，那么是災(zāi)難了！就像沒有“放之 四海而皆準(zhǔn)的真理”一樣，沒有跟產(chǎn)業(yè)結(jié)合的財務(wù)人員是不合格的。如，化工行業(yè)的財務(wù)，那么它必須關(guān)心原油價格的變動以及國家的環(huán)保政策等；醫(yī)藥行業(yè)的財務(wù)，那么它必須關(guān)心國家醫(yī)療體制改革、反商業(yè)賄賂法、藥品監(jiān)管體系的變化等；通信行業(yè)的財務(wù)，那么必須了解電信增值業(yè)務(wù)的發(fā)展前景、基建投資的控制方法等等。。。
　　為什么對產(chǎn)業(yè)的了解是很重要呢？
　　從宏觀來說，如果你對產(chǎn)業(yè)缺乏了解，那么無法對新產(chǎn)品的上市、新投資的可行性作出判斷、無法制定長期的戰(zhàn)略——而這些是影響公司整個發(fā)展的前途的大事 情！當(dāng)然，很多財務(wù)人員沒有機(jī)會直接參與這些大事情上，但是即使是你對決策沒有決定權(quán)，但是也可以獨(dú)立地發(fā)展自己的判斷能力——那些CFO們不是因為當(dāng)上 了那個位置才知道那些事情，
　　從微觀來說，當(dāng)你作出一個全年的預(yù)算的時候，你如何判斷銷售或市場部門提供的銷量計劃、單價計劃是否合理；采購的原材料單價是否合理——如果這些最基本的假設(shè)你都無法有個合理的解釋和了解，那么你的預(yù)算本身的準(zhǔn)確度就要大打折扣了！
 
　　要有大局觀
　　K是一個很“不務(wù)正業(yè)”的CFO，天天過得很瀟灑——沒見過他加班、也沒見過研究報表，甚至制定全年的預(yù)算的時候他都不怎么“關(guān)心”，但是這不妨礙他的職 業(yè)發(fā)展。我很好奇，所以問過：你做財務(wù)經(jīng)理的時候也是這樣大咧咧地過來的嗎？他笑著說：當(dāng)然不是了！那個時候，我也是天天加班做各種報表、報告，審核憑 證，同銀行稅務(wù)打 交道——我那個時候就現(xiàn)在這個樣子，早就被開除了！他接著說：我關(guān)心那么多細(xì)節(jié)干什么？我只要招募到合適的人放到合適的位置，只要沒作出特別出格的事情， 翻不了天的。他的邏輯是：每月的結(jié)算即便是有了一些瑕疵，那又如何呢？下個月改就可以了嗎！每月作定期的全公司高層會議，他基本上打盹，但是一旦談到本月 的ISSUE 和預(yù)算同實際差異時，他馬上進(jìn)行犀利的質(zhì)問：XXX投資項目的進(jìn)展為什么比預(yù)期晚了那么多天，影響多少銷售和我們的戰(zhàn)略目標(biāo)？運(yùn)輸?shù)腄eliver time為什么總是不能讓顧客滿意？一個在總部已經(jīng)很成功地經(jīng)營了很多年的產(chǎn)品，為什么在這里還有質(zhì)量問題？
　　他甚至經(jīng)常埋怨各個事業(yè)部的工廠長們不花掉給他們的Team building 預(yù)算——因為費(fèi)用都會算入到各個事業(yè)部的利潤中心——他甚至拿出自己的預(yù)算。花點(diǎn)錢，讓大家多點(diǎn)了解、相處的愉快點(diǎn)——這是*5的節(jié)約，不要心疼那點(diǎn)錢——他的口頭禪。
　　他的身上我學(xué)會了“基于財務(wù)而跳出財務(wù)”是非常重要的。有點(diǎn)像風(fēng)清揚(yáng)教令狐沖“獨(dú)孤九劍”時，最后問他：剛才我教得招數(shù)，你忘掉了多 少？令狐沖回答道：“忘得差不多了！”風(fēng)清揚(yáng)才覺得“孺子可教”。我知道，多少年的工作習(xí)慣很難改掉，尤其是財務(wù)是一個條條框框非常多的部門，如何使自己 的思路不那么死板是很關(guān)鍵的因素。天天就死盯著發(fā)票是不是吻合規(guī)定、是不是按時報賬、是不是超了預(yù)算，而根本不考慮對方的感受——極有可能財務(wù)部門就是其 他部門眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部門媲美了！記得前福特汽車公司的CEO李.艾科卡對財務(wù)的蘭迪說過一句話：你們他媽的是全世界最輕松的部門，不用考慮銷售業(yè)績，就知道砍成本，你們沒有指標(biāo)的壓力！
　　其實冷靜地想一下財務(wù)工作，其內(nèi)容不是很多人想象中那么專業(yè)的，所以你需要回歸常識，從常識判斷問題，6~7成是錯不了的。
 
　　要有點(diǎn)冒險精神，敢于承擔(dān)責(zé)任
　　我知道這個有點(diǎn)難為財務(wù)人員了，謹(jǐn)慎和保守是財務(wù)工作的基本前提，所以現(xiàn)在突然讓財務(wù)人員有冒險精神是違背了常識。其實謹(jǐn)慎和保守是，教你在帳務(wù)處理上盡 可能地多想到潛在的風(fēng)險——不要把收入估計的過高，把費(fèi)用估計得過低，而不是讓你一天到晚唱空的。但是做到CFO位置，考慮問題一方面大家都在頭腦發(fā)熱時 潑冷水——10個人說“yes”時候干說“No”;一方面大家沒有想到的環(huán)節(jié)上尋找突破口。因為生意做到一定的程度，擴(kuò)張的方法除了增加自身的投資，另外 一個非常重要的是通過M&A的方法，進(jìn)行快速的市場占領(lǐng)。但是M&A是一個高風(fēng)險的行為，需要戰(zhàn)略眼光來看待，決不是靠幾個財務(wù)報表和分 析就能成功。本人前些日子有幸參與過幾個M&A項目，對CFO們的決策方法有了更進(jìn)一步的了解。我們收購一個公司，總部成立了一個TFT小組，還 請了一個世界非常有名的M公司作了咨詢。我看到咨詢報告之后，一頭霧水，搞不懂到底該做還是不該做。N是亞太區(qū)的CFO ，他笑著對我說：不要迷信任何咨詢公司的報告，別看他們要那么多錢，其實他們的判斷全部用在委托公司的CEO到底喜歡什么上，而不是項目本身上。所以他們 的報告措辭都比較曖昧，你怎么理解都可以！
　　我做了對被收購公司的自由現(xiàn)金流量預(yù)測、當(dāng)?shù)赝顿Y的軟環(huán)境、人力資源評估等方面的分析，N看完了之后基本上滿意，但是他跟我說：真正對收購起決定作用 的，不是什么被收購單位的自由現(xiàn)金流量——雖然這是理論上*4的方法——但是跟收購價格沒有太大的關(guān)系。他說：你的未來現(xiàn)金流量，都是根據(jù)一大堆銷售、市 場、利率的假設(shè)來的，并且把它量化了，但是經(jīng)營中很多東西沒有辦法量化的。你知道他們的品牌到底值多少錢嗎？你知道我們提前2年生產(chǎn)產(chǎn)品給公司帶來多少效 益嗎？你知道他們的經(jīng)營團(tuán)隊值多少錢嗎？你知道他們的配方值多少錢嗎？所以，關(guān)鍵在于被收購單位的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是不是符合我們的整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的要 價是不是我們所能承受的范圍。當(dāng)然，你有了可信度比較高的自由現(xiàn)金流量的分析，我們可以據(jù)此來跟對方討價還價的一個手段。
　　收購一個企業(yè)，其風(fēng)險肯定是相當(dāng)大的：因為信息不對稱，所以無法切實掌握有效信息；因為對方的財務(wù)狀況糟糕——通常經(jīng)營狀況良好的企業(yè)是不太會拿出來 賣的，所以整合成本很高；因為涉及到的法律條款很多，一不小心遺漏某一項或許是致命的。而做出M&A決定時起到關(guān)鍵作用的是CEO 、CFO，如果沒有足夠的冒險精神，無從談?wù)撌召徱粋€企業(yè)的問題了。N成功地收購過多家企業(yè)，并且利用虧損企業(yè)所得稅的繼承彌補(bǔ)的漏洞，給總部省下很多所 得稅——這些好處，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是幾個報表分析就可以出來的。
　　總的來說，做到這些不是很容易的——否則人人都是CFO 了！但是，不要自己把財務(wù)搞得很神秘，考慮問題時多回歸常識。難就難在，你需要在處理非常枯燥的財務(wù)工作時，能夠跳出來想問題——人的大腦空間有限，往往 是具體事務(wù)多了就忘了宏觀或者相反。如果你在中層財務(wù)崗位上連本職工作都沒有出色地完成，那么談不上更進(jìn)一步的升遷問題了。所以“腦子要活躍，行為要規(guī)范”是關(guān)鍵。
　　　
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