隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，各公司間的人才之爭(zhēng)日趨白熱化。同時(shí)，人才的頻頻流失又是令眾多管理層頭痛不已的事。如何留住他們，尤其是留住他們的心?這其中大有學(xué)問。以下是一些著名企業(yè)留住人才的妙招，也是他們從多年人力資源管理中摸索、總結(jié)而得。
1、通用電氣：本廟的和尚會(huì)念經(jīng)
每年，通用電氣公司的總裁和人力資源負(fù)責(zé)人都要花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱簡(jiǎn)歷，看看能否挑選出未來企業(yè)需要的管理人才。這些候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細(xì)選，通用電氣會(huì)挖掘出機(jī)構(gòu)內(nèi)最有潛力的人，然后投入大量的資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。因?yàn)橥ㄓ秒姎庹J(rèn)為，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。
2、高盛投資：在高盛任職說明你是頂尖人才
美國(guó)高盛投資公司在華爾街有其獨(dú)特含義，能在高盛任職意味著你是頂級(jí)人才。所以，*3秀的MBA往往[*{6}*]到高盛投資公司工作。公司負(fù)責(zé)全球人力資源的布魯斯拉森說：我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位決定了我們可以招募到*4的人才。對(duì)其員工來說，從高盛離職跳槽到同行業(yè)其他公司，無異于自貶身價(jià)。因而，高盛留住人才的優(yōu)勢(shì)在于其自身的聲望。
3、摩托羅拉：共同遵守的契約
摩托羅拉倡導(dǎo)的是彼此尊重的文化，在員工之間、員工和企業(yè)間培養(yǎng)一種相互信任、相互合作的關(guān)系。其用人之道是肯定個(gè)人尊嚴(yán)，這是員工和企業(yè)共同達(dá)成的契約，即雙方必須共同承擔(dān)一定的義務(wù)和責(zé)任。
企業(yè)對(duì)員工的承擔(dān)的義務(wù)是：創(chuàng)造真正而有意義的工作;教會(huì)員工應(yīng)具備的知識(shí)與技能;提供必要的培訓(xùn);制定事業(yè)發(fā)展規(guī)劃;提供有關(guān)行為表現(xiàn)的評(píng)價(jià)及事業(yè)發(fā)展前景的建議;消除各種偏見;堅(jiān)持高度誠(chéng)信的原則;維護(hù)所有人的尊嚴(yán)。
員工要履行的義務(wù)是：明確工作的意義，全力取得工作上的成功;接受既定的工作任務(wù);追求高標(biāo)準(zhǔn)的行為表現(xiàn);不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)取，更新知識(shí)與技能;設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和前景;發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的問題。
這份企業(yè)與員工之間的契約，充分保證了員工自身的發(fā)展提高，也為企業(yè)不斷注入新的活力，使摩托羅拉雖歷經(jīng)風(fēng)雨，而又不斷壯大。
4、北電網(wǎng)絡(luò)：不在一個(gè)職位做到退休
加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一時(shí)之策。隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)效用會(huì)慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他們的職業(yè)計(jì)劃，例如讓員工進(jìn)行輪崗。在北電，通常員工工作兩年就會(huì)有輪崗機(jī)會(huì)，以激勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能。北電認(rèn)為，不能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。
5、英特爾：為人才專設(shè)職務(wù)
目前，com公司紛紛以高薪和期權(quán)來吸引人才，但這些對(duì)Intel公司的員工影響似乎不大。在Intel里，員工有股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，每位員工都可以從薪金里拿出一定的比例購(gòu)買公司的股票。Intel業(yè)績(jī)一直高速增長(zhǎng)，股價(jià)也在增長(zhǎng)，買股票對(duì)員工來說肯定可以從中獲利。這是其一。
其二，在Intel內(nèi)部機(jī)會(huì)非常之多。經(jīng)常在Intel看到的例子是，有些時(shí)候認(rèn)為一名員工非常優(yōu)秀，就專門為他設(shè)置一個(gè)新的職務(wù)。因此，Intel20%的職位空缺是從內(nèi)部招聘來填補(bǔ)。Intel的用人原則是，如果員工做得不好，那是因?yàn)槲覀儧]有把他放在一個(gè)適合他的位置上。
6、西南航空：從招聘開始淘金
西南航空公司保持人員穩(wěn)定的訣竅是：從招聘開始就要慎重把關(guān)。公司對(duì)其員工的行為進(jìn)行了多年的分析、研究，設(shè)計(jì)了一整套測(cè)評(píng)系統(tǒng)，使招聘人員從面試中就可看出求職者是否能成功適應(yīng)以客戶為中心的公司文化。這樣的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%(上層管理人員為6%)，大大低于其他航空公司。它還使西南航空在重大發(fā)展過程中能保持堅(jiān)固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。