經(jīng)過金融危機的洗禮，西方跨國公司越來越認(rèn)識到它們面臨的*2挑戰(zhàn)性的問題不是“如何成功”而是“如何可持續(xù)發(fā)展”。在這種背景下，西方跨國公司加快了轉(zhuǎn)型升級步伐。我國也明確提出要全面加快推進(jìn)經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
　　西方企業(yè)管理者有一種認(rèn)識，因價值鏈上的依存關(guān)系而產(chǎn)生的企業(yè)聯(lián)系甚至比國界更為“堅固”。在全球價值鏈結(jié)構(gòu)中，歐美等發(fā)達(dá)國家的跨國公司絕大多數(shù)處于價值鏈的高端（大部分中小企業(yè)則在價值鏈的中低端），并成為系統(tǒng)集成者。
　　面對金融危機的財務(wù)壓力，西方許多大型跨國企業(yè)力求鞏固行業(yè)組織者和分配者的關(guān)鍵地位。一是將初步生產(chǎn)性工作留給層次較低的企業(yè)完成；二是保持在高難度研發(fā)領(lǐng)域的控制力，主導(dǎo)新技術(shù)開發(fā)，力推知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。波音公司的轉(zhuǎn)型使得波音公司與其供應(yīng)商形成更為緊密的合作關(guān)系。在波音787飛機的制造中，波音公司啟用了風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的全球合作模式，有來自6個國家的100多家供應(yīng)商參與。波音變成大規(guī)模供應(yīng)鏈集成商，將一個全球分散的設(shè)計和制造商團隊整合成一個高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的系統(tǒng)。
　　金融危機后，跨國公司對其戰(zhàn)略和資源進(jìn)行調(diào)整，對其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新部署，進(jìn)一步提高了系統(tǒng)集成能力和公司競爭力。受全球金融危機和美國經(jīng)濟不景氣的影響，2008年至2010年GE公司收入規(guī)模連續(xù)小幅下降，GE公司賣掉了它的塑料工業(yè)部分，更強調(diào)醫(yī)療、發(fā)動機、能源及其它核心制造業(yè)務(wù)，其金融業(yè)務(wù)在整個公司的比重及金融業(yè)務(wù)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)都在調(diào)整。此外，IBM賣掉了個人PC業(yè)務(wù)，空客也賣掉了大部分部件加工廠。
　　跨國公司的戰(zhàn)略調(diào)整，使得資源進(jìn)一步集中在產(chǎn)品價值鏈的高端，從而使后來者很難與之競爭。通過集成網(wǎng)絡(luò)，跨國公司大大減少了資本占用、同時提高了商品附加值，最終提升了價值創(chuàng)造能力。另一方面，通過加強研發(fā)創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，跨國公司進(jìn)一步提升了核心競爭力，牢牢占據(jù)著全球主導(dǎo)品牌的壟斷地位。
　　當(dāng)今世界正處于大發(fā)展、大變革、大調(diào)整之中，企業(yè)面臨的國際環(huán)境更趨復(fù)雜，只有加快轉(zhuǎn)型升級才能提升核心競爭力，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。
　　黨的十七大提出了“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”的發(fā)展戰(zhàn)略方向，其中經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級包括3個方面：一是經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級；二是產(chǎn)業(yè)格局的轉(zhuǎn)型升級；三是企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型只有通過企業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型才能得以實現(xiàn)。其中，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是指企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升自主創(chuàng)新能力、做大做強知名品牌、增強市場競爭優(yōu)勢、積極實施走出去戰(zhàn)略。
　　適應(yīng)競爭全球化、資源市場化、管理信息化的新趨勢，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理升級，是管理會計的使命和責(zé)任。為了推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，管理會計要實現(xiàn)自身理念與目標(biāo)的變革、要成為企業(yè)運營的好伙伴、要關(guān)注經(jīng)濟性和技術(shù)性的結(jié)合、要積極推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理，關(guān)注全價值鏈和全壽命周期、要大力推進(jìn)全面預(yù)算管理，促進(jìn)集團戰(zhàn)略落地、支持企業(yè)的國際化并購重組，提升國際競爭力。
　　管理會計要推動企業(yè)財務(wù)工作主動拓展工作領(lǐng)域，延伸財務(wù)功能，將事后核算評價向事前預(yù)測和事中控制過渡。波音公司財務(wù)理念最近有四個比較重要的變化：開發(fā)項目（市場）、全球采購、精益程度和內(nèi)部成本控制（價值創(chuàng)造）。
　　管理會計要融入業(yè)務(wù)流程，要把財務(wù)體系與業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來，增強與計劃、生產(chǎn)、市場等部門的溝通合作，向集團層面的管控和業(yè)務(wù)層面的協(xié)同兩個方向延伸。
　　華為公司曾經(jīng)面臨這樣的困惑：訂單拿了不少，但是哪些訂單賺錢，哪些不賺，心中沒數(shù)。后來，華為公司將管理會計在業(yè)務(wù)層面的運用植入公司的議事日程，通過制度和流程把產(chǎn)品的定價和成本核算都落實給財務(wù)，使財務(wù)體系真正參與到了集團經(jīng)營整個流程，從而確保每一份訂單都能清楚地計算出成本和利潤。
　　管理會計要提前謀劃，積極參與企業(yè)的國際化戰(zhàn)略進(jìn)程，從資金上支持促進(jìn)國際市場調(diào)研、開拓，機構(gòu)人員派駐及人才需求等，大力支持企業(yè)優(yōu)化資源配置，建立集成網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化商業(yè)模式。要積極為企業(yè)走出去出謀劃策，做好目標(biāo)選擇、盡職調(diào)查、調(diào)研論證、中介機構(gòu)選取、并購后的財務(wù)整合、資源需求分析等工作，充分利用國內(nèi)外資源解決國際并購中的財務(wù)問題。
　　面對復(fù)雜多變的國際國內(nèi)形勢，管理會計更應(yīng)創(chuàng)新理念、提高認(rèn)識，積極融入業(yè)務(wù)、融入管理，為促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展做出更大、更積極的貢獻(xiàn)！
 　
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