CIMA策略階段：企業(yè)戰(zhàn)略決策中競爭對手的分析。
　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭愈演愈烈，企業(yè)欲生存發(fā)展，采取有效的競爭戰(zhàn)略，了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營者們必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的組成部分。
　　企業(yè)如何做好競爭對手分析？最近捷盟咨詢?yōu)橐患掖笮兔駹I企業(yè)集團(tuán)作企業(yè)競爭戰(zhàn)略咨詢，與管理層討論和分析競爭對手時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，使我聯(lián)想到一個古老的的寓言故事“盲人摸象”：一個摸到象腿的盲人認(rèn)為大象像個柱子，摸到象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人說大象像堵墻……我們的咨詢顧問與這家企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)研究企業(yè)將如何分析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，不同部門和級別的經(jīng)理對競爭對手分析的理解不同，關(guān)心的內(nèi)容也各異。銷售經(jīng)理談了許多關(guān)于如何建立競爭對手產(chǎn)品價格跟蹤系統(tǒng)、定價、銷售隊伍的分布、業(yè)務(wù)能力、薪酬待遇和服務(wù)等內(nèi)容；市場營銷經(jīng)理最關(guān)心競爭對手的品牌定位、市場份額、產(chǎn)品的幅度和深度、廣告開支、分銷范圍等；生產(chǎn)運營經(jīng)理非常注重競爭對手制造基地的成本定位、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、供應(yīng)鏈問題；研發(fā)部經(jīng)理談?wù)摿嗽S多競爭對手的技術(shù)路線、關(guān)鍵技術(shù)、專利和創(chuàng)新能力等內(nèi)容；公司執(zhí)行總裁們往往更關(guān)心財務(wù)杠桿、運營回報、合作關(guān)系等內(nèi)容；而集團(tuán)公司總部的決策者們最關(guān)心影響集團(tuán)發(fā)展的技術(shù)平臺建設(shè)、集團(tuán)縱向整合的程度、經(jīng)營主體的地域覆蓋和地點分布、部門之間的協(xié)作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運營手段和收購路線，以分析評價對手的市場定位和核心競爭力。
 
　　一、競爭對手分析的一般方法
　　從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：（1）確認(rèn)公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。（2）確認(rèn)競爭對手的目標(biāo)。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅(qū)動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標(biāo)以外的目標(biāo)，以及競爭對手的目標(biāo)組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場細(xì)分區(qū)域的目標(biāo)。（3）確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認(rèn)識和決策。（4）確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強(qiáng)弱。也可以進(jìn)行顧客價值分析來了解這方面的信息。（5）確定競爭對手的反應(yīng)模式。了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應(yīng)，也就是確定競爭對手的反應(yīng)模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反應(yīng)模式。（6）最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。
 
　　二、確定競爭對手分析的四個維度
　　然而，根據(jù)我們的實際經(jīng)驗，在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進(jìn)行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內(nèi)進(jìn)行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應(yīng)確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進(jìn)行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
 
　　1. 決策層級維度
　　進(jìn)行競爭對手分析前應(yīng)該確定的*9個維度是，決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決策層確定實施競爭對手分析任務(wù)。不同層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手分析涉及的內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產(chǎn)品銷售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標(biāo)中取勝；而銷售部經(jīng)理的競爭對手分析主要會涉及到對手產(chǎn)品的價格并預(yù)測和評估其新的價格策略；事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理作競爭對手分析是為了該部門確立其在市場上的位置；公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴(kuò)張等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進(jìn)行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。
 
　　2. 決策類型維度
　　在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進(jìn)行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術(shù)類型、和戰(zhàn)略類型等三種，即決策類型維度。請見以下——管理層級與決策類型關(guān)系圖。
　　由此可以看出，高層管理者關(guān)注的是戰(zhàn)略類型的競爭對手分析，中層職能部門經(jīng)理更關(guān)心戰(zhàn)術(shù)類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關(guān)注操作類型的競爭對手分析。
 
　　3. 市場/顧客范圍維度
　　做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細(xì)的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關(guān)重要。例如，一個跨國汽車制造企業(yè)對北京的顧客群及市場范圍內(nèi)的競爭對手進(jìn)行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內(nèi)的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內(nèi)乃至全球范圍內(nèi)的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內(nèi)大型（跨國）電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的地域范圍、相關(guān)行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關(guān)系圖解。
　　由此可以看出，該企業(yè)的競爭對手分析，在不同的地域范圍內(nèi)進(jìn)行，其涵蓋內(nèi)容和涉及行業(yè)范圍的差別非常大，因此分析的復(fù)雜程度差別也會相去甚遠(yuǎn)。
 
　　4. 時間跨度維度
　　競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內(nèi)容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠(yuǎn)，對其未來發(fā)展的分析達(dá)到多么長遠(yuǎn)程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀(jì)初開始追溯？一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷售價格動態(tài)進(jìn)行分析呢，還是僅對今年中秋節(jié)期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內(nèi)容。
 
　　三、競爭對手分析方法
　　1. 建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)
　　競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面信息的采集。下面僅給出該系統(tǒng)的一些主要方面供讀者參考，目的是為大家提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思路，以便根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進(jìn)行設(shè)計和操作。
　　在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據(jù)實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數(shù)據(jù)內(nèi)容可以進(jìn)行細(xì)化并加以初步分析。分析的結(jié)果可以是從資料中直接獲得的數(shù)據(jù)或證據(jù)，也可以是根據(jù)基本資料作出的判斷。
　　●財務(wù)指標(biāo) 對對手的財務(wù)指標(biāo)作記錄的目的是，有些關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)能夠反映出對手最近的經(jīng)營狀況。需要說明的是，很少有大的企業(yè)只做單一業(yè)務(wù)，盡管有的做單一業(yè)務(wù)，但可能是一個跨國公司。因此在財務(wù)指標(biāo)信息表中設(shè)置了集團(tuán)、部門和單位等欄目。還可以根據(jù)對手的經(jīng)營組織情況分出其他的欄目。假設(shè)我們把現(xiàn)代汽車作為競爭對手進(jìn)行分析，“集團(tuán)”欄目應(yīng)屬于現(xiàn)代集團(tuán)的內(nèi)容，“部門”欄目應(yīng)反映現(xiàn)代汽車在全球的組織情況，“單位”欄目才反映現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)情況。如果調(diào)查的對手是現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)，集團(tuán)和部門的信息可以暫不作為搜集重點。另外表中的某些指標(biāo)項目，也可根據(jù)實際需要給予增加和減少。
　　●產(chǎn)品分析 一般認(rèn)為，企業(yè)間的競爭往往在產(chǎn)品和服務(wù)層面展開。當(dāng)然，在生產(chǎn)單位層面，也存在著對有限資源的競爭。不過，企業(yè)最關(guān)心的還是與對手的產(chǎn)品競爭。前面產(chǎn)品分析表中僅列了四個方面的內(nèi)容。還可以根據(jù)實際情況增加一些欄目，例如廣告投入、發(fā)展趨勢等。表中的數(shù)據(jù)應(yīng)來源于市場調(diào)查和相關(guān)數(shù)據(jù)推算。
　　●市場營銷和產(chǎn)品銷售活動 這方面的信息是關(guān)于競爭對手如何對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售隊伍的組織和規(guī)模、促銷活動、產(chǎn)品折扣、銷售渠道、門店數(shù)量布局等信息。如果是針對專業(yè)服務(wù)類公司，對手的主要服務(wù)對象、公開的營銷資料以及內(nèi)部刊物等資料都是應(yīng)該搜集的范圍。
　　●競爭優(yōu)勢來源 設(shè)立該表的想法出于麥克？波特的價值鏈理論，主要目的是為了辨別競爭對手的經(jīng)營活動為顧客提供的價值所在，從而發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢的來源。表中的標(biāo)題是根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論提煉出來的，對于一般管理者來說，也可以用一些企業(yè)管理者認(rèn)為更重要和更熟悉的語言作為標(biāo)題。
　　●對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經(jīng)營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態(tài)勢和在競爭中將會采取什么樣的行動和反應(yīng)。
　　●國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍 就字面而言，該標(biāo)題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭對手在哪幾個國家有經(jīng)營活動，這項分析內(nèi)容確實沒有意義。然而，有兩點必須注意。首先，跨國經(jīng)營企業(yè)有其天然的競爭優(yōu)勢。我們不能只分析該企業(yè)在本國的情況，應(yīng)該從該跨國企業(yè)的整體入手進(jìn)行調(diào)查分析?？鐕髽I(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在全球化的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和對研發(fā)的高額投入。其次，跨國企業(yè)具有全球化的戰(zhàn)略資源整合優(yōu)勢，其戰(zhàn)略決策是基于全球化經(jīng)營的。因此，了解競爭對手的全球化經(jīng)營現(xiàn)狀是分析研究競爭對手可能在不同環(huán)境下將采取哪些經(jīng)營行為的最關(guān)鍵的*9步。
　　●關(guān)鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實可以幫助了解或反映出對手的企業(yè)戰(zhàn)略，或能夠預(yù)示對手將要推出一個新的戰(zhàn)略。在這個表項下，需要搜集的數(shù)據(jù)包括，對手生產(chǎn)基地的選址、數(shù)量，研發(fā)基地在那里，高層管理團(tuán)隊的變更情況和近期的股權(quán)變更情況等內(nèi)容。根據(jù)行業(yè)和對手類型的不同，只要認(rèn)為是涉及對手的重要信息都可以列入該表。
　　●明顯的戰(zhàn)略 該表項是競爭對手資料采集系統(tǒng)的核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特定的含義，即根據(jù)分析資料推斷出競爭對手正在實施的戰(zhàn)略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長時間內(nèi)是正確的。重要的是，要持續(xù)不斷地對競爭對手信息進(jìn)行監(jiān)控和分析，以證實這些推斷的正確性和發(fā)現(xiàn)其中的矛盾，并且觀察對手何時能夠?qū)嵤┬碌膽?zhàn)略。
　　●優(yōu)勢和劣勢 我們經(jīng)常為企業(yè)作SWOT分析。因此優(yōu)劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強(qiáng)調(diào)的是，做競爭對手分析一定要建立在客觀的基礎(chǔ)上，盡量減少主觀愿望對競爭對手分析的影響，不能過分強(qiáng)調(diào)對手的優(yōu)勢，也不要主觀臆斷地擴(kuò)大對手的劣勢，結(jié)果會使分析失去它的客觀性，并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手做跟蹤分析，結(jié)論是有幾家對手已經(jīng)瀕臨倒閉。幾年后，該公司發(fā)現(xiàn)這些對手們依然與之抗衡，而且還在發(fā)展?？梢娺@個分析結(jié)論已經(jīng)毫無意義。
　　●企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的管理風(fēng)格和方法也會對其戰(zhàn)略和經(jīng)營行為產(chǎn)生影響。例如公司總部在整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的角色定位如何（母子公司制還是事業(yè)部制）？競爭對手在企業(yè)集團(tuán)中所處的位置如何，是主導(dǎo)地位還是一個次要的隨從位置？總公司對其業(yè)績?nèi)绾闻袛啵科湄攧?wù)原則對其產(chǎn)品成本產(chǎn)生怎樣的影響？CEO、總經(jīng)理的管理風(fēng)格如何？這些都與企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)有關(guān)。這些問題不僅針對那些從屬于一個大企業(yè)集團(tuán)的競爭對手而言，而且也適用于那些單一公司，他們的經(jīng)營哲學(xué)同樣也會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格的影響。因此，進(jìn)行競爭對手分析，對其經(jīng)營哲學(xué)的了解和分析也必不可少。
　　●人力資源政策 人力資源政策是對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績產(chǎn)生影響的重要方面。例如較低的薪酬水平會對企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才造成困難，也會影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和實現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此，除了薪酬制度外，了解競爭對手員工的質(zhì)量和資歷水平，為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯規(guī)劃等信息都是該表項的調(diào)查內(nèi)容。
　　●關(guān)鍵成功因素 首先應(yīng)該對本企業(yè)在行業(yè)中所處的位置做關(guān)鍵成功因素分析并做出評分（0-10分），它將作為與競爭對手做分?jǐn)?shù)對比時的常數(shù)。然后用同樣的方法將每個競爭對手的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評分。關(guān)鍵成功因素指數(shù)是每個對手的分值除以本企業(yè)分值的商數(shù)。該指數(shù)可以作為本企業(yè)與其他競爭對手實力對比分析時的參考值。要完成這項分?jǐn)?shù)評定和指數(shù)判斷要求參與者進(jìn)行深入地分析思考，*4組成一個專門工作小組，而不要有某一個人來完成。
　　競爭對手信息采集分析系統(tǒng)的應(yīng)用是建立它的目的和關(guān)鍵。首先，該體系能夠系統(tǒng)地搜集、記錄和分析競爭對手的資料信息，并且保持不斷更新狀態(tài)。為了很好地利用該系統(tǒng)，企業(yè)必須成立一個由高級經(jīng)理層組成的專門小組，定期對系統(tǒng)中的信息進(jìn)行分析研究。在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時，除了進(jìn)行必要的行業(yè)分析外，競爭對手信息采集分析系統(tǒng)將成為企業(yè)決策層制定戰(zhàn)略的重要輔助工具。利用它，決策者可以對競爭對手實際采取的競爭行為與你預(yù)計其要采取的行為加以對比，并且提示決策層對競爭對手的哪些行動加以重點關(guān)注。不言而喻，這些信息應(yīng)該是企業(yè)機(jī)密，絕對不能落入競爭對手的手中，否則該系統(tǒng)將成為競爭對手施放虛假信息的目標(biāo)。
 
　　2. 分析方法介紹
　　信息資料具備之后，進(jìn)行競爭對手分析成為該系統(tǒng)應(yīng)用的重要環(huán)節(jié)。競爭對手分析與一般企業(yè)分析基本一樣，只是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區(qū)別，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。
　?。?）組合矩陣分析法
　　組合矩陣分析的基本目的是讓企業(yè)了解其所有業(yè)務(wù)活動，各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并幫助企業(yè)決定投資于那些業(yè)務(wù)，哪種業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)金牛型，而哪些業(yè)務(wù)需要出售，哪些需要關(guān)閉。
　　上圖中圓圈的大小代表該項業(yè)務(wù)的收入規(guī)模?？梢钥闯?，業(yè)務(wù)2的市場前景不好，但市場占有率高，目前是企業(yè)的“現(xiàn)金機(jī)器”，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入足夠的資金來維持該項業(yè)務(wù)的正常運行，使企業(yè)有能力利用該業(yè)務(wù)當(dāng)前的市場占有率為企業(yè)賺取盡可能多的現(xiàn)金。業(yè)務(wù)1處在市場前景差而且占有率低的狀況，這時企業(yè)需要考慮該項業(yè)務(wù)能否成功，即使認(rèn)為能夠成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考慮。也許放棄該業(yè)務(wù)是比較適合的選擇。業(yè)務(wù)5在市場中的占有率高而且很有市場前景，但它是企業(yè)中“現(xiàn)金饑渴”型業(yè)務(wù)，急需注入大量資金，以發(fā)展該項業(yè)務(wù)，使其成為市場的領(lǐng)先者并能盡快獲得回報。業(yè)務(wù)4 雖然有很好的市場前景，但是市場占有率很低。這時，決策者就應(yīng)當(dāng)盡快決定是繼續(xù)該項業(yè)務(wù)還是放棄。因為，要獲得較高的市場占有率，企業(yè)必須承諾相應(yīng)的資金投入，否則久而久之，當(dāng)市場領(lǐng)先者獲得更多的市場份額后，企業(yè)這項業(yè)務(wù)在市場上就會處在更加劣勢的地位。矩陣圖中的其他位置代表某項業(yè)務(wù)在市場競爭中不同程度的市場份額和市場前景。組合矩陣分析法可以幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇時進(jìn)行決策，例如通過分析可以了解企業(yè)的收購和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略將會使企業(yè)在市場中的地位發(fā)生怎樣的變化；企業(yè)確定要大量投入的“現(xiàn)金饑渴”型業(yè)務(wù)的數(shù)量不至于超過企業(yè)“現(xiàn)金機(jī)器”型業(yè)務(wù)的能力。
　　組合分析矩陣圖還能幫助企業(yè)考慮戰(zhàn)略實施的時機(jī)問題。例如，在一個高速發(fā)展的行業(yè)中，某企業(yè)已經(jīng)在一兩個國家占領(lǐng)了有利的市場份額，并考慮一項全球擴(kuò)張計劃。經(jīng)過組合矩陣分析后發(fā)現(xiàn)，如果失去時機(jī)讓其他競爭對手超過自己，企業(yè)就會處在一個毀滅性的不利地位，將無法再趕上對手；如果投資太大或風(fēng)險太大，企業(yè)可以考慮出售該項有前景的業(yè)務(wù)以收回現(xiàn)金，或通過其他形式進(jìn)行擴(kuò)張，如建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
　　利用組合矩陣分析法進(jìn)行競爭對手分析的作用之一就是，首先確定每個競爭對手在矩陣圖中的位置，并與本企業(yè)的位置加以比較，以發(fā)現(xiàn)哪些競爭對手在全國或全球競爭中處在優(yōu)勢的地位。特別是，當(dāng)本企業(yè)正在尋求國際擴(kuò)張機(jī)會和優(yōu)勢地位時，而行業(yè)中的競爭者還都處在地區(qū)范圍內(nèi)沒有真正取得全球化地位，而且競爭者之間還不甚了解并且還未在市場上相遇時，用這種方法作競爭對手分析和比較是非常有益的。
　　再例如，本企業(yè)或許只在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域與對手展開競爭，而對手也是多元化業(yè)務(wù)類型企業(yè)，但本企業(yè)與對手展開競爭的業(yè)務(wù)在各自業(yè)務(wù)組合中的位置和作用不同。假如對手的這項競爭業(yè)務(wù)是處在上面矩陣圖的中間位置，而這項業(yè)務(wù)是對手的“現(xiàn)金機(jī)器”型業(yè)務(wù)，它必須支持對手其他業(yè)務(wù)的資金需求。這樣本企業(yè)的這項業(yè)務(wù)在競爭中就處在一個有利地位。因為，本企業(yè)的這項業(yè)務(wù)可能得到更多的投資，而對手的這項業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的資金來源，要向多個“資金饑渴”型業(yè)務(wù)輸出資源，負(fù)擔(dān)很重，對自身的投入很可能不足。通過對比，本企業(yè)的這項業(yè)務(wù)具有明顯的競爭優(yōu)勢，決策者可以確定大力發(fā)展這項業(yè)務(wù)。
　?。?）價值鏈分析法
　　邁克。波特指出：“要診斷一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要確定它在特定行業(yè)競爭中的價值鏈。”他還認(rèn)為：“從整體去審視一個企業(yè)，是　　無法理解其價值鏈的。價值鏈產(chǎn)生于企業(yè)中各自獨立運作的業(yè)務(wù)活動之中，如產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經(jīng)營活動都會對企業(yè)產(chǎn)生相應(yīng)的成本并且為相互的差異建立基礎(chǔ)。他認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)該有五種工作范疇，即內(nèi)部物流、生產(chǎn)運作、外部物流、市場開發(fā)和銷售、以及服務(wù)。這五方面的工作無論哪一個都有很大的潛力為顧客提供各自的價值，并幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。因此，進(jìn)行價值鏈分析，無論是對自身企業(yè)的分析還是對競爭對手分析，首先應(yīng)檢查企業(yè)在這五方面所涉及的工作流程，確定成本發(fā)生在哪里，什么能為顧客創(chuàng)造價值。前面競爭對手信息采集分析系統(tǒng)中競爭優(yōu)勢來源表中提到的幾個方面，如企業(yè)的采購供應(yīng)、R&D、人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的工作都是這五個工作范圍的支持系統(tǒng)。顧客可能看不到它們的運營成效，但是它們無疑也在創(chuàng)造和消耗著企業(yè)的價值。 例如，一個航空公司對機(jī)組人員綜合培訓(xùn)的價值并不會直接從培訓(xùn)中體現(xiàn)出來，而是從顧客對機(jī)組服務(wù)的感受和機(jī)組人員的服務(wù)行為和質(zhì)量中體現(xiàn)出來。相反，一個培訓(xùn)機(jī)制不健全的航空公司，機(jī)組的服務(wù)水平差，顧客的評價就差，結(jié)果乘客少了，公司的績效自然不好?？梢?，價值鏈存在于每個企業(yè)。認(rèn)識到這一點并且去積極地建設(shè)它，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一個有效方法。因此，做競爭對手分析時，深入理解競爭對手的價值鏈，是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的一個有益和有效的方法。
　?。?）標(biāo)桿法（Benchmarking）
　　標(biāo)桿法經(jīng)常用于競爭對手分析中的經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的評價。標(biāo)桿法是察看一個企業(yè)取得比另一個企業(yè)更好的績效時所采用的流程，和將彼此的績效進(jìn)行比較的方法。標(biāo)桿法包括如下要素。
　　● 確定標(biāo)桿的內(nèi)容是什么；
　　● 確定把誰作為標(biāo)桿；
　　● 對本企業(yè)關(guān)心的方面做研究；
　　● 對作為標(biāo)桿對象的企業(yè)的相關(guān)方面做研究；
　　● 把研究結(jié)果進(jìn)行對比分析；
　　● 制定自身企業(yè)的改進(jìn)方案。
　　標(biāo)桿法的應(yīng)用主要側(cè)重于企業(yè)運作流程層面，主要方法是，將本企業(yè)盡可能多的業(yè)績指標(biāo)與競爭對手的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行對比分析。當(dāng)然，對手業(yè)績指標(biāo)的獲得是該法的關(guān)鍵。通?？梢詮男袠I(yè)協(xié)會或其他行業(yè)出版物和統(tǒng)計部門的公開資料中獲得。也可與通過專門的市場調(diào)查獲取資料?？梢詫Ω偁帉κ值哪撤?wù)項目做市場調(diào)查。例如，對他們從顧客訂貨到送貨上門的時間周期長短做調(diào)查；對產(chǎn)品售后服務(wù)時上門維修工程師的服務(wù)水平作調(diào)查；對于向顧客開放的服務(wù)門店做調(diào)查，如對超市收款臺或銀行柜臺前高峰時段顧客排隊等候時間、排隊長短做調(diào)查等。
　　標(biāo)桿法是許多世界著名企業(yè)經(jīng)常使用的競爭對手分析方法，也是企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的有效方法之一。同時，這種方法也能完全用于企業(yè)內(nèi)部流程各環(huán)節(jié)的業(yè)績對比和評估。例如一個跨國企業(yè)在不同國家開展同樣的業(yè)務(wù)，因此在這個企業(yè)內(nèi)部也可以設(shè)立一個標(biāo)桿單位，讓其他相同業(yè)務(wù)的單位作為效法的標(biāo)桿。這樣做可以在企業(yè)與外部競爭對手進(jìn)行標(biāo)桿法對比之前建立信心。
　　在某些情況下，企業(yè)可能找不到一個合適的競爭對手作為標(biāo)桿對象。那么也可以采取如下辦法。
　　● 與一個與本企業(yè)沒有競爭關(guān)系的其他地區(qū)或外國企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿法研究對比。例如北京一家公共交通公司可以把上海一家同等規(guī)模的公共交通公司作為標(biāo)桿對象進(jìn)行對比研究；荷蘭的一個發(fā)電企業(yè)可以與日本或美國的同類企業(yè)作對比研究；中國的一家醫(yī)藥連鎖店可以與美國或英國的醫(yī)藥連鎖店在某些業(yè)務(wù)和服務(wù)環(huán)節(jié)上進(jìn)行標(biāo)桿法的對比研究。
　　● 由于標(biāo)桿法主要側(cè)重于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程層面，因此在不同行業(yè)但操作流程類似的企業(yè)之間也可以進(jìn)行標(biāo)桿法比較研究。同一行業(yè)中的企業(yè)可能在某些運作流程方面處于領(lǐng)先位置，但另一些流程環(huán)節(jié)可能不如其他行業(yè)企業(yè)的先進(jìn)，因此行業(yè)之間相互學(xué)習(xí)是非常必要的。
 　
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