我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標定得非常清晰：為了國際全球化經濟，中國制造而振興。非常不錯，根據(jù)這個目標，公司的總經理，要根據(jù)這個來制定其個人目標。
 
　　*9大關鍵：領導（董事長/總經理）的直接參與和推動。
　　老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是*9大關鍵。
 
　　第二大關鍵，各個部門經理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。
　　有一個案例：某家具集團，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個臺灣的部門經理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時候，40多個人，都是高層干部，一起來分析，培訓一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲（地點在海邊），海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”
　　“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。
　　培訓的*9天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時候，他經常說不到點子上，那我指導指導也罷了；第二天，有一個非常重要的問題，他發(fā)言，沒說到點子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個人連續(xù)回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事？”他問。我說，“你再回答一個問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來？”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧？”他說，“沒說什么啊，我當時不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來？作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里？“老板是重視，可我心里不是這樣想的”他說了實話。我問：“你怎么想的？”他說：“我開始是不知道啊。現(xiàn)在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現(xiàn)在知道了。”“作為中層干部，這就是你的職責，老板花錢，不是請你來睡覺的。”“曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。”“哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。明白了吧？”
　　所以，三個方面，部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業(yè)里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔你這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓的訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。
 
　　第三大關鍵：人力資源部門要專業(yè)
　　人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關系。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。正如江南竹的觀點：財務預算為公司戰(zhàn)略打工，業(yè)績目標為公司預算打工，運營管理為業(yè)績目標打工。運營圍著HR轉，HR圍著財務轉，財務圍著公司戰(zhàn)略轉！
 　
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