葉軍：CIMA資深會(huì)員，CIMA中國(guó)大陸顧問(wèn)委員會(huì)主席，瑞智石油建井服務(wù)公司首席財(cái)務(wù)官近期接受專訪，其中談到當(dāng)年學(xué)習(xí)CIMA的情形，想想當(dāng)年也已經(jīng)是工作十多年了。所以永遠(yuǎn)不要以工作時(shí)間很久為由拒絕讀CIMA，其實(shí)每年都有很多工作十多年甚至二十多年的CFO來(lái)學(xué)習(xí)CIMA。
　　葉軍：轉(zhuǎn)型榜樣
　　現(xiàn)任瑞智石油建井服務(wù)公司首席財(cái)務(wù)官葉軍先生，創(chuàng)造性地為瑞智石油“畫(huà)”出了一條“學(xué)習(xí)曲線”之后，這個(gè)獨(dú)創(chuàng)的管理模式就為企業(yè)解決了長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益難以一致的問(wèn)題，當(dāng)然，這個(gè)管理模式每年也能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省大量的成本。但熟悉葉軍的人都知道，“學(xué)習(xí)曲線”僅是他近年來(lái)優(yōu)秀財(cái)務(wù)工作表現(xiàn)的一個(gè)方面。
　　現(xiàn)年46歲的葉軍并非財(cái)務(wù)科班出身，但憑借自身對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)的執(zhí)著與努力，如今他已成為了行業(yè)中的佼佼者。作為“非科班出身而如何成為CFO”的典型代表，高情商、睿智、嚴(yán)謹(jǐn)、低調(diào)、善于學(xué)習(xí)等等優(yōu)秀品質(zhì)在他身上都一一可見(jiàn)。而這些，也都是葉軍在自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的成功要素。
　　十年磨礪
　　大學(xué)畢業(yè)后的10年，葉軍的工作并非與財(cái)務(wù)相關(guān)。但經(jīng)歷了國(guó)家機(jī)關(guān)與投行工作的雙重“打磨”后，葉軍逐漸具備了影響未來(lái)CFO職業(yè)發(fā)展的基本要素：一是學(xué)會(huì)了怎樣做人和做事，二是具備了強(qiáng)大的抗壓能力。
　　1989年，自外交學(xué)院畢業(yè)后，葉軍順利地進(jìn)入了國(guó)家機(jī)關(guān)，開(kāi)始了他在政府部門(mén)的5年生涯。在現(xiàn)代人看起來(lái)相對(duì)清閑的公務(wù)員生活似乎有些“食之無(wú)味、棄之可惜”。但對(duì)剛剛踏入社會(huì)的“新人”來(lái)說(shuō)，能夠在國(guó)家機(jī)關(guān)的“打磨”幾年，對(duì)各方面的成長(zhǎng)都有相當(dāng)大的助益。
　　一方面，葉軍就學(xué)會(huì)了怎樣做“人”。他剛到單位的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的處長(zhǎng)對(duì)他說(shuō)，年輕人來(lái)了以后，每天早晨要做的事情，就是給辦公室的人打水、擦桌子和擦地，這對(duì)“新人”來(lái)說(shuō)，是非常重要的事情。初入職場(chǎng)的葉軍照此做了下來(lái)。如今他對(duì)此感觸頗深。“現(xiàn)在回想起來(lái)，這是在教你一種怎樣做人的習(xí)慣，即通過(guò)做很小的事情來(lái)培養(yǎng)一個(gè)人為他人服務(wù)、為集體服務(wù)的精神。”葉軍說(shuō)，“勿以善小而不為，這也是一種對(duì)情商的培養(yǎng)。”
　　另一方面，在國(guó)家機(jī)關(guān)的工作也教給了葉軍做事的態(tài)度。當(dāng)時(shí)的公文都是手寫(xiě)，其中有一個(gè)公文，葉軍抄了5遍。“當(dāng)時(shí)處長(zhǎng)的要求是字跡不能潦草、不能有錯(cuò)，我在抄到第五遍的時(shí)候，感覺(jué)整個(gè)人都快崩潰了，我覺(jué)得這是在浪費(fèi)時(shí)間。但是現(xiàn)在想起來(lái)，這件事教育我的是做任何事都要保持一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。”葉軍說(shuō)。
　　時(shí)光轉(zhuǎn)到1994年，葉軍開(kāi)始了他在職業(yè)發(fā)展上的*9次轉(zhuǎn)變，從國(guó)家機(jī)關(guān)跳到投行。在投行的5年，工作壓力大，也相當(dāng)辛苦，不過(guò)這種壓力卻也好提升了他的抗壓能力。“當(dāng)時(shí)，我基本每天都工作到半夜。但一個(gè)人能夠高壓下學(xué)會(huì)管理自己，對(duì)成長(zhǎng)是很重要的。”葉軍回憶說(shuō)，他在投行不僅學(xué)會(huì)了用情商來(lái)管理自己的壓力，也處理好了與其他人之間的關(guān)系，特別是與客戶之間的關(guān)系。
　　后來(lái)加入了殼牌公司，葉軍也把他在國(guó)家機(jī)關(guān)和投行學(xué)到的這些經(jīng)驗(yàn)用到了實(shí)際工作當(dāng)中，促進(jìn)了他CFO事業(yè)的發(fā)展。目前，葉軍把自己的CFO職責(zé)范圍分成了兩個(gè)方面。一方面是資本運(yùn)作及公司治理。另一方面是處理好與CEO、股東及外部審計(jì)師之間的關(guān)系，行使好保駕護(hù)航的作用。“面對(duì)這些工作和挑戰(zhàn)，CFO就要具備高情商。”葉軍說(shuō)，“所以對(duì)我來(lái)說(shuō)，前10年的積累是非常重要的。”
　　經(jīng)歷轉(zhuǎn)型
　　在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，葉軍的*5特點(diǎn)，就是善于學(xué)習(xí)，而且他的這種學(xué)習(xí)具有很強(qiáng)的針對(duì)性。自投行出來(lái)之后，葉軍先是去澳洲讀了一年半的金融碩士。此時(shí)他讀書(shū)的目的，一是認(rèn)識(shí)到自己在工作上還需“充電”，二是為了以后能在投資分析領(lǐng)域獲得更好的發(fā)展。
　　2001年，葉軍回國(guó)，加入了殼牌中國(guó)，負(fù)責(zé)其下游業(yè)務(wù)投資分析和資金管理工作。此時(shí)葉軍迎來(lái)了事業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的*5挑戰(zhàn)。一方面，他之前的工作習(xí)慣是給客戶提供咨詢和建議，并不提供解決方案。但是在加入殼牌之后，盡管他的分析報(bào)告做得很到位，但通常沒(méi)有提出下一步如何做的方案。要知道，在企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員做好分析工作僅是*9步，而且是很小的一步。對(duì)財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，更重要的是，他們要在完成分析之后提出具體的行動(dòng)方案。“所以這就是在工作思維和工作方式上的巨大轉(zhuǎn)變。”
　　另一方面，投行與實(shí)體企業(yè)在看問(wèn)題的方法、思維方法與做事方法上均有著不同。這對(duì)于半路出身，且加入殼牌這種大牌跨國(guó)公司的葉軍而言，*5挑戰(zhàn)莫過(guò)于怎樣盡快地理解公司的文化、理念、流程，以及做事的方法。用葉軍的話說(shuō)，“當(dāng)時(shí)頭兩個(gè)月根本就是無(wú)從下手、滿頭霧水。”
　　不過(guò)面對(duì)挑戰(zhàn)，葉軍發(fā)揮了他*5的優(yōu)勢(shì)，即善于學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。“好在當(dāng)時(shí)殼牌內(nèi)部實(shí)行師傅帶徒弟的管理方式，我的師傅不僅人好，而且懂得又多，所以我在他身上學(xué)到了很多東西。過(guò)了差不多半年的時(shí)間，我就適應(yīng)了新公司的文化，而且在工作思維和工作方式上也有了很大的轉(zhuǎn)變。”
　　就在殼牌中國(guó)的發(fā)展愈來(lái)愈順之際，葉軍也迎來(lái)了他在財(cái)務(wù)上的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2005年，他被調(diào)往殼牌香港負(fù)責(zé)整體財(cái)務(wù)合規(guī)工作。而此時(shí)他也有從負(fù)責(zé)投資分析的工作轉(zhuǎn)到做公司的內(nèi)部控制的想法，并且也立志要成為一名CFO。“所以我就抓住了去殼牌香港這個(gè)機(jī)會(huì)，真正的轉(zhuǎn)到了財(cái)務(wù)工作上。”
　　在殼牌香港的一年，葉軍不僅負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部控制，也負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)殼牌整個(gè)亞太區(qū)的財(cái)務(wù)合規(guī)工作，這使他能經(jīng)常與亞太地區(qū)的公司和財(cái)務(wù)高管接觸，進(jìn)一步地拓寬了國(guó)際視野。更重要的是，為了應(yīng)對(duì)香港工作的挑戰(zhàn)，葉軍也再一次開(kāi)啟他“有針對(duì)性的學(xué)習(xí)模式”，即學(xué)習(xí)專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)。“當(dāng)時(shí)我去讀了CIMA，每天看書(shū)都看到兩三點(diǎn)，那時(shí)很辛苦，但對(duì)我提升專業(yè)知識(shí)的幫助很大。”
　　經(jīng)過(guò)在殼牌香港的財(cái)務(wù)實(shí)踐以及CIMA專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，葉軍的職業(yè)發(fā)展也越來(lái)越順。2006年，他被調(diào)回殼牌中國(guó)，負(fù)責(zé)天然氣及發(fā)電板塊業(yè)務(wù)。2008年，他順利取得了CIMA財(cái)務(wù)證書(shū)并擔(dān)任公司收購(gòu)及合并部門(mén)財(cái)務(wù)經(jīng)理。2010年，葉軍升任殼牌中國(guó)公司上游板塊業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)總經(jīng)理。
　　深入業(yè)務(wù)
　　當(dāng)然，除了善于學(xué)習(xí)之外，非科班出身的背景還要求個(gè)體快速尋找融入財(cái)務(wù)的方法，葉軍的方法就是：深入業(yè)務(wù)。在殼牌中國(guó)，葉軍一直都對(duì)業(yè)務(wù)充滿好奇心。
　　在剛進(jìn)入殼牌中國(guó)時(shí)，葉軍就經(jīng)常到下游工廠去考察。有一次，他到下游的一家潤(rùn)滑油廠去參觀。當(dāng)時(shí)中國(guó)公司主要是從國(guó)外進(jìn)口基礎(chǔ)油，然后拿到工廠去調(diào)配，所謂的調(diào)配就是在基礎(chǔ)油里添加一些添加劑，最后生成產(chǎn)品再投放到市場(chǎng)上銷售，這種操作方式在內(nèi)行人看起來(lái)很簡(jiǎn)單。“不過(guò)，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)剛來(lái)到殼牌中國(guó)，對(duì)這個(gè)行業(yè)也不了解，所以我就不停地問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)的工人，你這個(gè)調(diào)配是怎么調(diào)配的？加入了什么物料？而且我還做了一個(gè)物料和金額的平衡表，分析有多少物料進(jìn)、有多少物料出，以及成本、利潤(rùn)是多少等等。”葉軍說(shuō)，“因?yàn)楫?dāng)時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)不了解，但這樣做了之后，就了解制作潤(rùn)滑油的業(yè)務(wù)流程。”
　　與此同時(shí)，葉軍還清晰記得2008年他剛轉(zhuǎn)到殼牌上游板塊時(shí)，一次到陜西中石油長(zhǎng)慶油田長(zhǎng)北區(qū)塊考察的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)殼牌中國(guó)在長(zhǎng)北區(qū)塊主要負(fù)責(zé)打井和鉆探，葉軍去考察鉆井平臺(tái)。那個(gè)鉆井平臺(tái)有幾十米高，葉軍就爬上爬下仔細(xì)參觀，不斷詢問(wèn)設(shè)備及生產(chǎn)操作情況。之后，他還參觀了倉(cāng)庫(kù)，考察了不同的部件，包括鉆頭、套管、油管等等。“之前我只是在賬本上看到過(guò)這些部件，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的概念。但是參觀完倉(cāng)庫(kù)之后，我對(duì)這些部件就有了更感性的認(rèn)識(shí)，一方面對(duì)業(yè)務(wù)也有了清晰的了解，同時(shí)再與業(yè)務(wù)討論問(wèn)題時(shí)，我們之間的距離就會(huì)被拉近。”
　　事實(shí)上，在葉軍看來(lái)，這種深入業(yè)務(wù)不僅能使財(cái)務(wù)人員更加快速的了解業(yè)務(wù)，同時(shí)也是作為CFO價(jià)值的具體體現(xiàn)。“在殼牌，我們有一個(gè)很重要的理念，即企業(yè)好比汪洋中行駛的一艘船，CEO是駕駛員，CFO則是副駕駛員。這首先明確的是定位問(wèn)題，即CFO要坐在前艙，與駕駛員共同駕駛輪船。其次是作為副駕駛員，CFO的作用是護(hù)駕，要為駕駛員提供及時(shí)和準(zhǔn)確的信息。第三是保航，要確保CEO不違規(guī)或是不偏離我們預(yù)定的目標(biāo)。”葉軍說(shuō)，“所以深入業(yè)務(wù)體現(xiàn)CFO價(jià)值的一個(gè)表現(xiàn)方式。”
　　而且這種深入業(yè)務(wù)，對(duì)葉軍的自我實(shí)現(xiàn)也有著深刻的影響。一方面，他并非科班出身，這種深入業(yè)務(wù)能夠加深他對(duì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的了解。同時(shí)葉軍本人也喜歡學(xué)習(xí)新的東西，這樣與業(yè)務(wù)部門(mén)的多溝通，能使他更深刻地理解業(yè)務(wù)部門(mén)的做法和想法，并為業(yè)務(wù)部門(mén)提供更好地建議。“所以CFO肯定是要深入地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)的，不然很難為企業(yè)提供創(chuàng)造價(jià)值的方法。”葉軍如是說(shuō)。
　　成為CFO
　　隨著對(duì)財(cái)務(wù)把控的日臻成熟以及對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解，葉軍開(kāi)始在CFO領(lǐng)域漸露鋒芒。2011年，瑞智石油建井服務(wù)公司成立，這是一家中石油與殼牌合資成立的油企服務(wù)公司（各占50%）。憑借著對(duì)油企業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的熟諳和專業(yè)，葉軍被殼牌直接任命為首席財(cái)務(wù)官。此時(shí)，他開(kāi)始在CFO職位上大顯身手。
　　一方面，葉軍早在合資公司的籌備階段就已加入。一直以來(lái)，他都不斷地參與和梳理著瑞智石油的各項(xiàng)工作。從公司搭架子到制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從布局母子公司設(shè)立到參與稅收籌劃、資金籌劃等具體業(yè)務(wù)，他都積極參與其中，貢獻(xiàn)了財(cái)務(wù)方面的建議和智慧，保證了瑞智石油能夠穩(wěn)步持續(xù)地發(fā)展。目前，瑞智石油的主要業(yè)務(wù)集中在非常規(guī)能源建井服務(wù)業(yè)務(wù)，并分別在中國(guó)、澳大利亞、荷蘭、美國(guó)和加拿大建立了子公司，發(fā)展良好。
　　不過(guò)，盡管目前非常規(guī)能源行業(yè)被炒得火熱，但在開(kāi)發(fā)上遇到了很多困難：一是開(kāi)發(fā)成本較高，二是氣價(jià)較低，三是投資者逐步降溫，四是市場(chǎng)顯現(xiàn)萎縮。這些困難也導(dǎo)致瑞智石油在業(yè)務(wù)發(fā)展上面臨著很大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，在行業(yè)發(fā)展并不順利的情況下，“彎道超車”實(shí)屬不易。作為CFO，葉軍開(kāi)始尋找逆水行舟的方法。
　　首先，葉軍帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)調(diào)整公司之前已制定好的投資策略。“因?yàn)槿鹬鞘拖鄬?duì)較小，所以‘轉(zhuǎn)舵’比較容易。但這種‘轉(zhuǎn)舵’一定及時(shí)和穩(wěn)健。那如何做好及時(shí)和穩(wěn)??？就要委以財(cái)務(wù)部門(mén)重任。”
　　其次，葉軍目前仍在深入地了解業(yè)務(wù)。他稱，瑞智石油在澳大利亞的4臺(tái)鉆機(jī)已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，因此他會(huì)定期去考察其運(yùn)行情況，以及在當(dāng)?shù)赜龅降膯?wèn)題和挑戰(zhàn)。“一方面，我會(huì)與當(dāng)?shù)氐目蛻暨M(jìn)行更多地溝通和交流，掌握*9手資料，同時(shí)我也會(huì)努力地維護(hù)好與客戶之間的關(guān)系。”
　　與此同時(shí)，在瑞智石油內(nèi)部，葉軍也在積極推動(dòng)著財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。“所謂的精細(xì)化管理就是要改變我們之前的粗放型管理方式，即對(duì)各項(xiàng)管理更加細(xì)化和注重成本控制，使員工形成一種精細(xì)管理理念和做事方法。”葉軍表示，精細(xì)化管理將促進(jìn)公司的管理轉(zhuǎn)型和升級(jí)，這是他2014年的工作重點(diǎn)。
　　當(dāng)然，在葉軍看來(lái)，在瑞智石油做CFO有著4個(gè)方面的價(jià)值體現(xiàn)：一是代表殼牌股東，能夠做好合資公司的治理和監(jiān)督工作；二是在合資公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整上要發(fā)揮作用；三是可以管理好這家國(guó)際性跨國(guó)公司的合規(guī)和內(nèi)控工作；四是作為合資公司CFO，可以發(fā)揮“橋梁”的作用，融合好殼牌的文化和中石油的文化。
　　“在瑞智石油做CFO，也正是我成為CFO的自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程和具體的價(jià)值體現(xiàn)過(guò)程。”葉軍最后說(shuō)。
 　
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