剛剛過去的2013年，對于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營銷商是一場硝煙彌漫的回憶。為提升自身的數(shù)字營銷能力，進(jìn)一步擴(kuò)大其在數(shù)字營銷領(lǐng)域的江湖地位，“混戰(zhàn)”、“兼并”、“統(tǒng)一”不斷以多種版本演繹著。咄咄逼人的背后動力，與據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會網(wǎng)絡(luò)營銷工作委員會曾經(jīng)披露的“數(shù)字營銷業(yè)千億市場”不無相關(guān)。
同樣由該委員會公布的一份《2013年十大網(wǎng)絡(luò)營銷公司排行榜》上，新好耶集團(tuán)（以下簡稱為“好耶”）排名第四。雖然，好耶號稱國內(nèi)*5的互聯(lián)網(wǎng)廣告代理商，但在好耶CFO程云看來，這頂“帽子”顯得有些小。成立于1998年的好耶發(fā)展至今，目前已成為集網(wǎng)絡(luò)廣告技術(shù)、線上營銷和效果營銷等產(chǎn)品與服務(wù)為一體的數(shù)字營銷解決方案提供商，從網(wǎng)建、搜索，到移動、社交、電商服務(wù)等數(shù)字互動營銷全價值鏈上，好耶都擁有自己的產(chǎn)品和創(chuàng)舉，諸如，創(chuàng)建了首家中國網(wǎng)絡(luò)廣告平臺；研發(fā)了iDigger廣告監(jiān)測及后續(xù)行為分析軟件與SmartAd廣告發(fā)布管理技術(shù)等。
在圍繞大數(shù)據(jù)的數(shù)字營銷市場爭霸加劇時代，不進(jìn)則退。對于好耶面臨的挑戰(zhàn)和壓力，程云更樂于從財務(wù)管理工作出發(fā)，來強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營銷商的進(jìn)化與改進(jìn)。
“四架構(gòu)”的財務(wù)管控
基于“大數(shù)據(jù)”、“大財務(wù)”[*{c}*]的財務(wù)管理變革，程云把傳統(tǒng)的財務(wù)管理分成四個架構(gòu)：財會管理、預(yù)算管理、商務(wù)控制和資金運(yùn)營。
財會管理
財會管理與傳統(tǒng)意義上的會計比較相關(guān)，屬于比較傳統(tǒng)的會計核算工作，包括會計做賬、風(fēng)險控制、內(nèi)控基本流程設(shè)計，以及分控管理等。
在程云看來，雖然比較傳統(tǒng)，但財會管理也能夠創(chuàng)造價值，體現(xiàn)出增值性。這一特點(diǎn)集中體現(xiàn)在財會管理的稅務(wù)規(guī)劃領(lǐng)域。稅務(wù)規(guī)劃是在現(xiàn)有管理架構(gòu)與合理合法情況下，實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的稅務(wù)架構(gòu)*3化。
預(yù)算管理
一個企業(yè)未來的資金運(yùn)用、業(yè)務(wù)投入、產(chǎn)品開發(fā)等都是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，預(yù)算會為企業(yè)與其項(xiàng)下業(yè)務(wù)的將來狀況指明方向。程云認(rèn)為，作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CFO遇到的很大挑戰(zhàn)，就源自預(yù)算的精準(zhǔn)性。
據(jù)介紹，好耶的預(yù)算小組通常會在年初用比較長時間完成年度預(yù)算，以便給業(yè)務(wù)部門設(shè)立年度指標(biāo)，同時講清公司年度發(fā)展戰(zhàn)略。但在經(jīng)過一個季度后，可能就會出現(xiàn)根據(jù)年度預(yù)算無法適應(yīng)市場變化的新情況，特別當(dāng)一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有眾多的產(chǎn)品線，又處在一個不斷變動的市場中時，這種情況更為明顯。
應(yīng)行業(yè)變化的要求，滾動預(yù)算也被作為一種機(jī)制用于其中。滾動預(yù)算強(qiáng)調(diào)細(xì)化與迅速，一般會以季度或以月為單位完成一次。“在某些緊急的情況下，例如集團(tuán)決策層想了解分布在各地子公司的成本與銷售業(yè)績，滾動預(yù)算部門應(yīng)該做到雙周報告，或是單周報告，借以反映集團(tuán)的預(yù)算與實(shí)際的差異情況。”
對CFO來講，年度預(yù)算仍是集團(tuán)“沖鋒陷陣”的既定目標(biāo)，但當(dāng)市場出現(xiàn)變化，滾動預(yù)算會告訴CFO和決策層，企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)與年度預(yù)算的預(yù)期是否相符合。同時，滾動預(yù)算需要用大量數(shù)據(jù)來分析和論證造成出現(xiàn)不符合情況的原因，以便在最快的時間內(nèi)，為集團(tuán)的決策層與管理層提供做出正確判斷的數(shù)據(jù)依據(jù)。
商務(wù)控制
商務(wù)控制比較適合于對強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、屬于項(xiàng)目管理式的企業(yè)。除了傳統(tǒng)的內(nèi)控與分控外，所謂商務(wù)控制中的“控制”主要體現(xiàn)在對企業(yè)商業(yè)行為與商業(yè)利潤的控制，主要包括合同定價、跟蹤大客戶合同的執(zhí)行，以及新產(chǎn)品上線的財務(wù)控制。程云強(qiáng)調(diào)，商務(wù)控制主要有以下三個要點(diǎn)。
首先，合同定價措施是否合理，往往與集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。對合同定價措施的控制，是以集團(tuán)的策略為基準(zhǔn)和導(dǎo)向，來定位合同定價是否符合集團(tuán)的定位措施，防止各地分子公司市場方向偏離集團(tuán)戰(zhàn)略。
其次，跟蹤大客戶合同的執(zhí)行與利潤情況，則主要針對互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)而論的。互聯(lián)網(wǎng)不是一個傳統(tǒng)行業(yè)，特別在數(shù)字營銷企業(yè)中，合同的定價是根據(jù)企業(yè)所能提供的多元服務(wù)而浮動的。CFO及財務(wù)部門要跟蹤及掌握這些大客戶合同的執(zhí)行情況與贏利模式。
再次，新產(chǎn)品上線，依托商務(wù)控制來完成投資回報的審閱。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在上線前如果不做好投入、產(chǎn)出分析，是很容易被市場淘汰、浪費(fèi)投資資源的。對此，商務(wù)控制起著關(guān)鍵的把控作用。因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用的相對較高支出，使得企業(yè)的每個決策都必須謹(jǐn)慎。這種謹(jǐn)慎既表現(xiàn)在技術(shù)、市場上的可行性論證，也表現(xiàn)在財務(wù)模型上的可行性論證。在這方面商務(wù)控制會體現(xiàn)得比較嚴(yán)格，以保證企業(yè)的發(fā)展能穩(wěn)定而長久。
很多情況下，商務(wù)控制在很多傳統(tǒng)型企業(yè)中被歸結(jié)在預(yù)算分析部門。程云卻將其分開，理由是預(yù)算與商務(wù)控制之間存在的差異性。預(yù)算工作更加偏向傳統(tǒng)財務(wù)管理，突出其流程性的特點(diǎn)，例如，預(yù)算部門完成年度預(yù)算、滾動預(yù)算、雙周報告、周報告等；而商務(wù)控制，則偏重于集團(tuán)的具體戰(zhàn)略，側(cè)重于控制每份合同背后的商業(yè)行為。例如，控制某一款新產(chǎn)品上線、控制某一個大單合同的簽署、控制某一大客戶合同的執(zhí)行與利潤情況。
正是基于偏重于商業(yè)行為，使得商務(wù)控制部成為好耶財務(wù)團(tuán)隊(duì)中與集團(tuán)其它職能團(tuán)隊(duì)溝通最為密切的部門。商務(wù)控制部可以參與銷售合同的報價流程，參與對大客戶的跟蹤服務(wù)，以及參與研發(fā)部的新產(chǎn)品上線管理。
資金運(yùn)營
資金運(yùn)營經(jīng)常被理解為管理好企業(yè)現(xiàn)有資金，以及如何擴(kuò)展籌融資渠道的資金操作。程云對資金運(yùn)營的理解更多則是如何基于資金的流動性、安全性與收益性來安排財務(wù)計劃，因此，資金運(yùn)營與傳統(tǒng)意義上的財務(wù)核算存在區(qū)別。就實(shí)質(zhì)而言，資金運(yùn)營就是一個圍繞資金的安全性、流動性、收益性展開的博弈過程。
資金運(yùn)營對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個高速發(fā)展且變動性強(qiáng)的行業(yè)。在這個領(lǐng)域做生意的CFO，一方面要保證資金使用的穩(wěn)妥與安全，“以不變應(yīng)萬變”保持手中比較健康的正現(xiàn)金流；另一方面企業(yè)的所有商業(yè)行為最終是以贏得利潤為目標(biāo)，收益回報的實(shí)現(xiàn)，始終是懸在CFO頭上的一把達(dá)摩克利斯之劍。
程云表示，博弈普遍存在，但都是以流動性、安全性與收益性為前提的，很少有CFO為了保本而放棄收益性或流動性。三者間博弈過程即為CFO根據(jù)公司發(fā)展階段與管理策略，按照自己的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，進(jìn)行正確選擇，以實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)營的*3組合，最后上報董事會或投資人最終決策的過程。例如，當(dāng)企業(yè)需要收益和流動性時候，CFO與銀行磋商，尋求為企業(yè)定制的諸如結(jié)構(gòu)性存款，貨幣基金等金融產(chǎn)品。
現(xiàn)代意義上資金運(yùn)營與管理，不再只是把賬做平的一種簡單工作，現(xiàn)代資金管理比較復(fù)雜，一般以流動性為核心，多渠道進(jìn)行融資開發(fā)，降低財務(wù)成本，同時提高收益性。
多維度的大財務(wù)管理
大數(shù)據(jù)時代，科技化含量高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的管理風(fēng)險比較多，出現(xiàn)管理模式與工作模式不匹配的情況比較多。當(dāng)匯集到財務(wù)部門的數(shù)據(jù)量變得很大時，到底哪些數(shù)據(jù)有用？哪些數(shù)據(jù)又是重點(diǎn)？需要用什么樣的維度去分析這些數(shù)據(jù)？這些問題給CFO帶來挑戰(zhàn)。在程云看來，CFO不能用傳統(tǒng)流程來阻礙創(chuàng)新的腳步、影響市場反應(yīng)的速度，同時又必須建立一套比較完備的分控體系，保證互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在不同的產(chǎn)品市場中站住腳并得到長期的發(fā)展。
傳統(tǒng)意義上，財務(wù)管理的維度會有時間的縱向維度與部門的橫向維度兩種通用劃分。例如，某個業(yè)務(wù)部門今年與去年業(yè)務(wù)指標(biāo)的縱向比較；或者就成本控制等某一單項(xiàng)而言，兩個業(yè)務(wù)部門間橫向比較，以發(fā)現(xiàn)隱含在其中的提升空間。
但對于產(chǎn)品線相對復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，產(chǎn)品的管理非常關(guān)鍵。“因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的產(chǎn)品的周期都會比較短，一旦停止研發(fā)或是對研發(fā)的投入不夠大，對產(chǎn)品影響都會明顯而巨大。對此，程云的做法是在既有的縱向維度與橫向維度之外，再增加一些維度的比較，例如，產(chǎn)品維度。通過建立產(chǎn)品維度，對某一產(chǎn)品研發(fā)的預(yù)算投入與其它類型的產(chǎn)品進(jìn)行比較。”
據(jù)程云介紹，在新產(chǎn)品上線之前，財務(wù)部門會完成一些財務(wù)分析模型，對投資回報率進(jìn)行預(yù)期，再經(jīng)過可行性論證，新產(chǎn)品的開發(fā)才真正開始。新產(chǎn)品上線后，財務(wù)部門要跟蹤該產(chǎn)品，觀察該產(chǎn)品真正的財務(wù)表現(xiàn)與當(dāng)時預(yù)期的財務(wù)模型是否一致。全流程的管理花費(fèi)大量時間，特別當(dāng)產(chǎn)品線又比較長時，需要隨時跟蹤每個產(chǎn)品的財務(wù)表現(xiàn)與業(yè)務(wù)指標(biāo)。因此，先期的產(chǎn)品維度分析就顯得非常重要。
多維度的財務(wù)管理與“四架構(gòu)”體系一樣，都屬于精細(xì)化管理重要環(huán)節(jié)，只有把責(zé)任分到細(xì)處，流程建立更完美，才能實(shí)現(xiàn)CFO追求的精細(xì)化。
CFO的“自變”
曾擔(dān)任過德太資本（TPG Capital）財務(wù)董事與通用電氣金融（GE Capital）大中華區(qū)財務(wù)總監(jiān)的程云談及CFO的職場規(guī)劃認(rèn)為，關(guān)鍵是要明確“自己想要的是什么？ you can't get there if you don't know where to go”。在職場規(guī)劃中明確自己想“去”哪兒并保持認(rèn)真執(zhí)著的態(tài)度，成為非常重要的*9步。當(dāng)然，要知道自己想做什么，本身就是一件不容易的事，因?yàn)檫@與人的經(jīng)歷和閱歷有關(guān)。
其次，找到自己對職業(yè)規(guī)劃的興奮點(diǎn)，選擇做適合自己能力和專長的事情。
最后，選擇和培養(yǎng)支持團(tuán)隊(duì)。“我們要知道，能夠協(xié)助、陪同自己到達(dá)目的地是我們的同事和隊(duì)友，團(tuán)隊(duì)間要志同道合、風(fēng)雨同舟。”程云如是說，“要使團(tuán)隊(duì)成員都有成長的空間，CFO需要保證團(tuán)隊(duì)成員能看到一條比較清晰的成長道路，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能隨著公司的成長而一起成長，CFO自己的工作也會變得輕松愉快。”
　　　　
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