CFO需要通過將個人目標與公司戰(zhàn)略明確掛鉤，做到員工個人的理想與公司集體的愿景之間的平衡，CFO是可以從績效改進方案中取得真正成效的?！《嗄甑难芯孔C明，轉型式績效改進的推動方式是讓員工積極參與，使他們在構建自己的工作時能自由地分享信息，這樣才能實現(xiàn)個人和公司的雙重目標。
　　如果CFO只是把自己的工作范圍局限在傳統(tǒng)領域，即財務報表和開銷控制等方面，那么無論是個人還是公司都會處于不利境地。但是他們若能在確定企業(yè)的戰(zhàn)略行動和員工的績效管理方面助上一臂之力，并在持續(xù)改進的努力中發(fā)揮主導作用，就能在提高客戶滿意度、員工工作效率以及員工滿意度上取得CEO期待的成果。
　　在今天的公司中，隨著高績效已經(jīng)成為戰(zhàn)略上必不可少的要求，甚至是決定企業(yè)能否生存的關鍵，CEO 越來越希望首席財務官（CFO） 能夠在提高績效工作方面發(fā)揮更加重要的作用。這樣，CFO的角色就從平衡計分卡和傳統(tǒng)的預算數(shù)據(jù)制定，延伸到了幫助確定業(yè)務戰(zhàn)略行動，以及在不斷改進工作方面發(fā)揮主導作用。然而，這將使CFO進入員工績效管理這一陌生領域，績效管理思想認為公司績效的好壞離不開人的因素，而且應該把公司員工的個人目標納入管理范疇。
　　有四項以人為本的戰(zhàn)略績效管理原則可以幫助CFO彌補這一缺陷。這些原則的出發(fā)點是將個人需求與公司目標相結合以營造一種高績效文化。原因很簡單：在個人與公司有效結合上做得不夠，正是阻礙公司走向高績效文化的一個*5因素。
　　原則一：要意識到員工都有個人理想
　　大多數(shù)公司通常會根據(jù)自己的各項目標為不同的員工制定出各項績效規(guī)劃，這樣從表面上看是把改進績效的活動分配給了員工個人。
　　例如，公司的某個目標可能是明年將部門的現(xiàn)金流提高 25%。CFO的部門可能會負責這個公司總目標下的一套子目標，具體任務是某些特殊的財務活動，如提高信用和收款情況，而有些活動需要其他部門的配合進行，如加快送貨和記賬流程等等。公司的希望是，如果部門的每一位成員都能擔負起總體目標的一小部分，那么整個公司的業(yè)績就會提高。
　　但這只是希望而已！單單根據(jù)公司的需求分配任務不僅使員工缺少行動基礎，而且還有可能導致他們缺乏參與精神和工作效率低下。如果不明確地認識到員工有自己的事業(yè)和個人追求的話，那么公司就忽略了對個人來講最重要的東西，就是個人及非工作理想與事業(yè)目標之間的平衡。然而不幸的是，這種短視行為仍然是許多公司的家常便飯。
　　這一點從制度上講被忽略了，也是無數(shù)企業(yè)文化變革和業(yè)績改進項目失敗的主要原因。其結果是，許多公司面臨諸多問題，如三心二意的員工的比例較高，工作效率低下，工作壓力增大，員工精疲力竭，產(chǎn)生恐懼和焦躁心理，缺乏自我意識以及缺乏對工作目的的認識等等。
　　所有這些癥狀又會導致員工對公司缺乏信任和信心。真才實學在公司內沒有市場，員工的動力、熱情、承諾和自我規(guī)劃沒有機會得到創(chuàng)建和提升。
　　它的后果是實實在在的成本，可能表現(xiàn)為業(yè)績低于公司所計劃的運營結果，表現(xiàn)為較低的工作效率，或在進行有益變革方面總體行動遲緩。員工行為與公司目標這種日甚一日的脫節(jié)是一個很大的成本項，但很少會體現(xiàn)在傳統(tǒng)的財務報表上。然而，歐洲國家收集到的數(shù)據(jù)顯示，員工參與意識的缺失正使公司蒙受重大損失，平均在每位員工身上每年要花費大約3萬美元。這一嚴重的成本問題，CFO們很少去解決。
　　原則二：個人理想與公司目標掛鉤
　　將個人目標與公司目標掛鉤會產(chǎn)生可度量和可持續(xù)的績效提升。其結果一般體現(xiàn)在各種數(shù)據(jù)指標的改進方面，如員工滿意度和員工出勤率等。這些又會反過來促進收入、效率和客戶忠誠度的提高。
　　這種掛鉤是一個循序漸進、不斷促進的過程，它鼓勵個人理解和支持團隊目標，同時也激發(fā)個人求知和學習。這一過程的起點是確定組織和個人的核心價值觀、關鍵角色和重要成功因素是什么。在整個業(yè)績提高的方案中，部門的目標、指標和改進行動只是一個質變的飛躍而不是最終目的。
　　要把源自公司戰(zhàn)略的部門愿景、使命與核心價值觀同員工個人的愿景、使命與核心價值觀掛鉤。這樣就能制定出一套既符合員工個人目標又切合部門規(guī)劃的改進行動方案。這種掛鉤做法已經(jīng)成功地運用于私人企業(yè)和政府機構，如能源公司、專業(yè)服務公司以及政府和教育組織等等。
　　舉一個例子，歐洲一家大型運輸企業(yè)在它的一個客戶服務部門推出了一個業(yè)績改進試點項目，因為這個部門在客戶投訴數(shù)量和處理方法上的表現(xiàn)大大低于其他面向客戶的部門。在一年時間內，由于關注了部門內的知識共享和團隊精神以及每位團隊成員的個人目標而不只是公司的需求，這個部門在客戶滿意度方面成了公司得分*6的部門。
　　原則三：要行動，不要只顧度量
　　在績效改進方面，我們說得太多，做得太少。雖然高級經(jīng)理人越來越重視績效問題，但是我們很少能看到這方面的成效。部分原因可能在于許多績效改進方案往往忽略改進行動而只是一門心思搞度量。CFO的角色一般是關注歷史數(shù)據(jù)，所以度量仍然是許多公司的主要任務，而數(shù)據(jù)度量的焦點往往還是那些財務信息，如收入和成本等。
　　在目標掛鉤的環(huán)境中，數(shù)據(jù)度量只是一個起點，一個制定有效改進行動方案的前奏。若要使績效改進方案能夠長期持久地進行下去，我們需要高質量的業(yè)務度量數(shù)據(jù)，包括客戶獲利性、客戶份額與客戶維系、是否可以推薦給潛在客戶以及一線員工是否符合客戶目標等等。
　　員工的績效度量標準可以關注那些推動因素，如出勤情況、團隊效率、領導素質和員工滿意度等等。在管理這樣的數(shù)據(jù)度量時，CFO可以提出一些補救建議，例如強調員工如何更好地進行團隊協(xié)作，在多大程度上個人理想要與公司目標相吻合，以及在哪些方面公司可以更快地著手來創(chuàng)建一種信息共享和相互信任的氛圍。
　　其中一個結果會是降低因員工缺乏參與精神所造成的損失，這種損失主要表現(xiàn)在病假、心不在焉、錯誤率上升和滿意度分數(shù)低等各方面。
　　原則四：持續(xù)改進要從高層做起
　　將員工目標與公司目標掛鉤的一個正確切入點是 CFO自己的部門，方法是利用試點項目所積累的經(jīng)驗并最終擴展到其它部門。雖然員工事不關己的現(xiàn)象在今天的公司中相當普遍，而且中層管理人員在這方面的表現(xiàn)越來越突出，但是它的根源往往出在決定企業(yè)文化基調的高級管理人員的個人目標上。所以要首先從領導團隊自身的個人愿景、角色和目標抓起，看看這些東西是否符合公司的目標。
　　起初，這種自上而下工作方式的目的是要首先解決一些最關鍵的績效問題，它們大部分都源于自上而下的目標設定方式。
　　一個比較好的入手方法是就目前的求知和學習氛圍展開一個在線調查，了解企業(yè)在哪些方面做得很好，又有哪些問題影響著員工的參與意識、團隊精神和工作效率。關鍵是要研究調查結果的含義是什么，拿出切實可行的反饋意見，從而把調查結果變?yōu)橄乱徊叫袆拥闹改稀?/div>
　　盡管確定和調整個人目標已經(jīng)使績效發(fā)生了實質性的改進，但是保持這種改進卻是另一回事。為了使改進具有可持續(xù)性，員工必須根據(jù)個人計劃的進展情況定期更新自己的平衡計分卡。CFO在這方面可以進行指導，也可以委任值得信賴的同事?lián)斶@一重要角色。
　　工作重點：讓員工參與
　　通過將個人目標與公司戰(zhàn)略明確掛鉤，做到員工個人的理想與公司集體的愿景之間的平衡，CFO是可以從績效改進方案中取得真正成效的。
　　二十多年的研究證明，轉型式績效改進的推動方式是讓員工積極參與，使他們在構建自己的工作時能自由地分享信息，這樣才能實現(xiàn)個人和公司的雙重目標。
　　“組織的變革必須從源頭開始，源頭就是個人價值的核心本身。”《全面績效計分卡》（Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity）一書的作者之一蘭佩薩德（Hubert Rampersad） 在這本書中這樣寫道，
　　工作效率上的一個小小改進，可能就意味著公司是否能贏利。這對CFO來說是實實在在的意義，他們需要把眼界從數(shù)據(jù)度量擴大到改進行動上來。這種個人目標與公司目標掛鉤的努力所取得的成果就是令人欣喜的績效本身，即提高了客戶滿意度、員工工作效率和員工滿意度，減少了不滿和曠工現(xiàn)象。
　　所有這些都超出了公司CFO記錄和度量財務數(shù)據(jù)這種傳統(tǒng)性的工作行為。然而超出的這一步毫無疑問地會使CFO為自己的公司帶來翻天覆地的、必要的變化。
　　　　
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