缺乏重視：一把手和參與者都沒把它當(dāng)回事
　　每年的全面預(yù)算管理參與者大多采取應(yīng)付態(tài)度，總以為這是集團(tuán)布置的任務(wù)，與自己的實(shí)際工作沒有太大關(guān)系。一把手也沒有從內(nèi)心重視這項(xiàng)工作，總以為這是財務(wù)的事，把這項(xiàng)工作完全交給財務(wù)人員來做，自己不關(guān)心，也不交流，在匯報或答辯時照本宣科。
　　無格局觀：一把手心中沒有一盤棋
　　全面預(yù)算管理的前提是戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)規(guī)劃，要求管理者尤其是一把手首先要對自己所管公司所處的行業(yè)環(huán)境、競爭對手及自己所處的地位、擁有的優(yōu)劣勢，所應(yīng)采取的戰(zhàn)略、目標(biāo)、發(fā)展路徑、資源及獲取方式，以及產(chǎn)品、客戶、市場、組織形式、流程、能力等均要有清晰的認(rèn)識。如果一把手對公司的這一盤生意沒有譜，顯然是無法把全面預(yù)算管理工具運(yùn)用好，結(jié)果大多是走形式了。在這方面管理者要熟練運(yùn)用SWOT、波特五力分析模型、行業(yè)對標(biāo)分析、平衡積分卡（戰(zhàn)略地圖）等戰(zhàn)略分析工具。
　　關(guān)聯(lián)性差：戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃脫節(jié)，一把手缺乏系統(tǒng)思維能力
　　表現(xiàn)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的因果關(guān)系不清晰，或者是業(yè)務(wù)規(guī)劃不關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略，只關(guān)注公司的短期目標(biāo)，想到哪就是哪，年度業(yè)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略完全沒有關(guān)聯(lián)。目標(biāo)不關(guān)聯(lián)、路徑不關(guān)聯(lián)、評價不關(guān)聯(lián)，這樣的預(yù)算顯然不是真正的全面預(yù)算。
　　兩線作戰(zhàn)：業(yè)務(wù)與預(yù)算是兩套班子
　　我們常常看到產(chǎn)業(yè)公司的預(yù)算和其業(yè)務(wù)規(guī)劃是脫節(jié)的，業(yè)務(wù)與預(yù)算是兩套班子，兩線作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中資源不足時再來找資源，找不到就擱淺。像這樣沒有資源保障的業(yè)務(wù)規(guī)劃往往是空話，是沒有意義的?？梢?，任何業(yè)務(wù)規(guī)劃必須配置相應(yīng)的資源，一把手必須懂得推動某項(xiàng)業(yè)務(wù)，計算其投入與產(chǎn)出，這樣才能避免業(yè)務(wù)或管理上的空談。
　　不會分解：一把手缺乏把戰(zhàn)略細(xì)化為行動的能力
　　一般來講發(fā)展戰(zhàn)略必須分解為長中短期目標(biāo)、路徑，且要細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，要落實(shí)到具體的行動，通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)、月份目標(biāo)，落實(shí)到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上。
　　監(jiān)控缺失：集團(tuán)管理報表嚴(yán)重偏科
　　戰(zhàn)略監(jiān)控的常用工具是管理報告和業(yè)績評價。盡管創(chuàng)維集團(tuán)有一定的基礎(chǔ)，但凌亂而不系統(tǒng)，表現(xiàn)在用于月度或季度經(jīng)營分析的管理報表過于側(cè)重利潤表的分析，而對業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債的關(guān)注不足，缺少反映現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債的流動性指標(biāo)，缺乏行業(yè)特性指標(biāo)（如A計劃的可比門店增長）。同時現(xiàn)今使用的管理報表過于偏重預(yù)算的達(dá)成情況、歷史縱向的對比分析，缺少橫向的行業(yè)對標(biāo)分析。更要命的是管理報表與戰(zhàn)略主體、法人主體、會計主體及會計核算體系完全分離，增加了財務(wù)人員的工作量。
　　工具滯后：數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺難以負(fù)荷
　　現(xiàn)有的經(jīng)營分析信息系統(tǒng)（OA）不能承載更多的數(shù)據(jù)和功能，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺難以負(fù)荷，常有邏輯錯誤，BUG頻出，且難以實(shí)現(xiàn)與會計核算系統(tǒng)的銜接。系統(tǒng)維護(hù)工作量大、成本高，可見該信息系統(tǒng)已嚴(yán)重滯后，急需更換。
　　定位不清：集團(tuán)管理邊界模糊，可執(zhí)行性差
　　集團(tuán)整體戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略混為一談，各自定位不清，導(dǎo)致管理邊界模糊，可執(zhí)行性差。比如“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)際執(zhí)行中就碰到集團(tuán)做什么，產(chǎn)業(yè)公司做什么的問題。其實(shí)集團(tuán)重點(diǎn)抓產(chǎn)業(yè)的選擇、重組及相應(yīng)的資源配置，以及產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、路徑規(guī)劃、預(yù)算管理、評價考核。而產(chǎn)業(yè)公司重點(diǎn)抓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如定位和價值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、組織和流程、技術(shù)和產(chǎn)品、渠道和客戶、供應(yīng)鏈和制造、收入和結(jié)構(gòu)、成本和費(fèi)用、財務(wù)和考評、市場和策略、品牌和文化等，即如何更好地發(fā)揮企業(yè)既定資源稟賦的*5能力，從而獲取*5的利潤。
　　考核短視：對戰(zhàn)略和預(yù)算的保障及驅(qū)動不足
　　目前的預(yù)算考核問題主要表現(xiàn)在：考核指標(biāo)均為短期目標(biāo)，且過于偏重直接效益。核心管理層激勵（獎金）直接與利潤掛鉤，對戰(zhàn)略和預(yù)算的保障及驅(qū)動不足。KPI考核結(jié)果只與產(chǎn)業(yè)公司一把手掛鉤，且只掛鉤30%，而與核心管理層的利潤分紅激勵沒有關(guān)系。核心管理層的利潤分紅激勵與公司現(xiàn)金流的創(chuàng)造沒有關(guān)系，有錢沒錢都要分紅。月度或季度KPI排名考核與產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人年度激勵（獎金）沒有關(guān)系、脫節(jié)。從上可見，集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司（一把手、核心管理層）的考評、考核體系存在重大缺陷，內(nèi)部利益共生體的利益關(guān)系沒有理順，共贏的利益激勵機(jī)制尚未形成，亟待完善。
　　
　　　　
　　掃一掃微信，*9時間獲取2014年CIMA考試報名時間和考試時間提醒
　　
　　
　　高頓網(wǎng)校特別提醒：已經(jīng)報名2014年CIMA考試的考生可按照復(fù)習(xí)計劃有效進(jìn)行！另外，高頓網(wǎng)校2014年CIMA考試輔導(dǎo)高清課程已經(jīng)開通，通過針對性地講解、訓(xùn)練、答疑、?？迹瑢W(xué)習(xí)過程進(jìn)行全程跟蹤、分析、指導(dǎo)，可以幫助考生全面提升備考效果。
　　報考指南：2014年CIMA考試備考指南
　　高清網(wǎng)課：CIMA考試網(wǎng)絡(luò)課程