預算是企業(yè)發(fā)展的保證,企業(yè)經營不可不懂管理會計！

　　預算，是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。

　　太難理解？簡單講，預算是一種工具，通過有效地組織和協(xié)調生產經營，把企業(yè)的業(yè)務活動向預定目標進行引導，有計劃按步驟得完成既定的經營目標。

　　預算管理既包括編制財務計劃，又包括實現(xiàn)財務計劃。

　　企業(yè)發(fā)展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低于百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低于1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕松松。但企業(yè)得利潤和發(fā)展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。

　　正所謂不當家不知柴米貴。老板、職業(yè)經理人、企業(yè)員工相比，自是老板最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業(yè)老板意識到還不夠，還需要企業(yè)全員都要有企業(yè)經營意識，并為企業(yè)的整體經營和發(fā)展著想。

　　對企業(yè)老板而言，企業(yè)不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業(yè)發(fā)展開源節(jié)流。

　　如果企業(yè)中層以上都有清醒的認識，這樣的企業(yè)才不會垮掉。很多企業(yè)也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業(yè)年度預算意識，就是將預算的再怎么縝密，對企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？

　　企業(yè)做預算，站在企業(yè)發(fā)展層面講，就是在做戰(zhàn)略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業(yè)層面角度，做生產型指標，就需要站在企業(yè)發(fā)展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什么？本質是做導向。

　　對企業(yè)來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業(yè)發(fā)展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。

　　如何分析導向？取決于三點：第一看自身發(fā)展現(xiàn)狀，看企業(yè)未來三兩年的發(fā)展戰(zhàn)略；第二是看行業(yè)大環(huán)境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂你的企業(yè)機構，是占主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關系到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整范圍也不大。因此，企業(yè)要根據(jù)原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環(huán)節(jié)，諸如：企業(yè)的研發(fā)，生產，以及新增項目、經營結構等。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的進一步細分與落地，就是企業(yè)年度戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據(jù)是什么？

　　A企業(yè)是一家勞動密集性的生產型加工企業(yè)，從內勤到生產一線，企業(yè)員工一兩千號人，規(guī)模上也是上十億元的企業(yè)，且正處于快速發(fā)展期。年終企業(yè)在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰(zhàn)略發(fā)展體系不夠清晰，導致企業(yè)年度戰(zhàn)略目標制訂上出現(xiàn)了偏頗，預算下來，企業(yè)忙活一年到頭利潤是負數(shù)，如同數(shù)千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發(fā)現(xiàn)，關鍵還在于未能制訂一個清晰的年度戰(zhàn)略目標。

　　于教授通過具體的三個案例為同學們分享了預算管理與經營、預算管理體系化、預算控制與ERP。

　　中國石油化工股份有限公司中原油田分公司（簡稱中原油田），又稱中原油田勘探局。是一個集油氣勘探開發(fā)、建筑工程、煉油化工、油氣銷售和機械制造于一體的綜合性國家控股的集團公司。為資源開采企業(yè),油氣生產經營活動具有一定的特殊性,特別是油價與國際油價基本接軌后,油氣產品收入已成為油田生產經營的不可控因素,因此,中原油田如何圍繞“控制成本”科學編制預算,促使企業(yè)達到降本增效目的,已成為中原油田迫切需要解決的現(xiàn)實問題。為此，2010年中原油田樹立“一切成本都可以降低、一切費用都可以挖潛、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、評、促、考”6個環(huán)節(jié)，充分調動全員挖潛增效、降本減費的積極性，實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、操作成本和社區(qū)費、管理費分別降低10%的目標。

　　2002年，國華電力公司的前任總經理顧峻源去香港中華電力參觀，發(fā)現(xiàn)那里貫穿企業(yè)所有業(yè)務環(huán)節(jié)的信息管理系統(tǒng)，居然是一套完整的SAP的ERP，這實在讓顧總驚嘆不已。上下貫通的一體化系統(tǒng)，使香港中華電力就像一個透明的企業(yè)，可以隨時觀察企業(yè)細枝末節(jié)的每一個數(shù)據(jù)的變化。相對于內地眾多電力企業(yè)各自為戰(zhàn)五花八門的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀，香港中華電力的ERP簡直像一個“迷人的仙境”。

　　這個“迷人的仙境”里，最讓顧總念念不忘的，是一只哭泣的小貓。這只小貓，是香港中電力ERP系統(tǒng)中，一個用來進行資金預警的卡通動畫。

　　當公司的費用支出超過預算警戒線時，系統(tǒng)會自動進行報警，如果用戶通過調整預算仍然發(fā)生了費用，系統(tǒng)雖然會繼續(xù)運行，但一只小貓就會出現(xiàn)在用戶電腦屏幕上開始“哇哇”哭泣，而且會跟隨著用戶一直哭泣到整個財年結束。這只悲傷的小貓讓顧總領悟到了一個企業(yè)管理的哲學：企業(yè)管理思想是需要固化在業(yè)務流程中的，而這個過程是需要系統(tǒng)來進行警示的，小貓為什么會哭泣，因為企業(yè)管理中出現(xiàn)了異常問題。

　　回到國華電力之后，顧總經常給員工講起這個故事，以至于后來，國華電力公司到處都流傳著顧總的那句“名言”，“貓為什么哭了”。

　　那么對于國華電力來說，是否也能找到那只哭泣的小貓呢？

　　國華公司成立后，企業(yè)通過推行全面預算管理和績效管理，從第一年的虧損2.6億元，到第二年減虧，一直到2003年實現(xiàn)凈利潤3億元，完成了從生存到發(fā)展的快速過渡。國華電力公司下屬有20多家發(fā)電企業(yè)，投入運營的發(fā)電容量有516萬千瓦，在建項目的規(guī)模有780萬千瓦，準備開工的項目還有5、6百萬千瓦，計劃在2010年達到的裝機容量3500萬千瓦，這樣的發(fā)展規(guī)模和速度，國華需要一個可靠的運營機制來管理；同時，在企業(yè)規(guī)模日漸壯大的過程中，更要控制好經營風險，企業(yè)需要一個健全高效的管理工具；而且，國華作為一個1999年才成立的全新管理體制的企業(yè)，公司本部只有五、六十人，也需要建立一個高效實用的信息系統(tǒng)；再加上財務管理、人力資源管理等方面的種種需求，國華電力迫切需要這樣一只體系化的小貓，對自己不斷擴張的業(yè)務給予理性的審視和提醒。

　　華北制藥集團倍達有限公司是我國制藥業(yè)最大的合資企業(yè)，以生產半合成抗生素原料為主。1996年投資6億元人民幣在河北石家莊建廠時，醫(yī)藥市場就已處在了激烈的競爭中。為了保證6億元投資的廠子不重復低水平的發(fā)展，華北制藥集團倍達有限公司的領導人認識到，企業(yè)的發(fā)展如果只靠雄厚的投資、先進的自動化生產設備是不足以在嚴峻的市場競爭中取勝的，它還需要企業(yè)領導能對本企業(yè)的內部運轉情況了如指掌，俗話說知己知彼百戰(zhàn)不殆！所以在建廠初期企業(yè)領導就決定投資5000萬元人民幣，采用現(xiàn)代化管理手段——ERP管理企業(yè)。

　　ERP系統(tǒng)自1998年在華北制藥集團倍達有限公司實施運行以來，取得了比較好的效益，由于人為因素引起的生產波動明顯減少，產品質量平穩(wěn)，工作效率提高，減少了勞動力，比如在新上項目上，原來需要600人的工作量，現(xiàn)在只需300人就夠了。此外ERP的實施還對醫(yī)藥企業(yè)的GMP認證、通過IS09000認證有很大的幫助。在談到華北制藥集團倍達有限公司今后在信息化建設的發(fā)展方向上，劉副總經理說，將來要把這套ERP系統(tǒng)逐漸完善，要充實數(shù)據(jù)庫，在模塊的增加上以滿足生產功能為主。

　　戰(zhàn)略預算是指以戰(zhàn)略為中心,以企業(yè)戰(zhàn)略的實施為預算最終目標,圍繞戰(zhàn)略這個中心設計預算內容體系和以戰(zhàn)略為預算編制起點的一套預算管理體系。常見的戰(zhàn)略預算體系是將預算管理與平衡計分卡相結合,固繞企業(yè)戰(zhàn)略目標,從財務、客戶、內部營運過程、學習與成長四個角度入手,制定企業(yè)各個部門的綜合預算體系。戰(zhàn)略預算的本質是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而配置企業(yè)資源的一種管理活動。戰(zhàn)珞預算的引入可以改變傳統(tǒng)頂算的定位,使得預算成為整個戰(zhàn)略實施過程的個部分,使戰(zhàn)略和預算之間建立緊密的聯(lián)系,使得企業(yè)的長期發(fā)腰戰(zhàn)略得以落實和執(zhí)行。

　　天津一汽豐田公司(下文簡稱TFTM)是國家商務部批準成立的大型中外合資企業(yè),出資方為中國第一汽車集團公司、天津一汽夏利汽車股份有限公司、豐田汽車公司和豐田汽車(中國)投資有限公司,在成立之初,受公司內外部環(huán)境因素的影響,公司戰(zhàn)略存在著一定的不確定性:

　　首先,合資雙方戰(zhàn)略取向的分歧導致合資公司自身目標遲遲難以確定,中方股東偏重財務收益,而外方更看重市場;

　　其次,合資企業(yè)內部在員工行為、制度等方面的跨文化差異使組織的發(fā)展前景存在著較大的不確定性,戰(zhàn)略目標的達成似乎無從談起。

　　最后,國內汽車市場發(fā)展和變化更加迅速,競爭對手的行動、公司自身的優(yōu)勢都尚未明確顯現(xiàn),正如公司某高管所言，公司的戰(zhàn)略目標一開始不是很明確。剛開始時,只是想著順利投產,產品下線。然后是成本和價格的競爭。

　　直到2005年底,隨著車型布局以及產能擴張與儲備的逐步完成,雙方股東談判實力的變化以及相應的目標的調整,公司才提出明確的戰(zhàn)略目標,即2010年實現(xiàn)產銷50萬輛,銷售收入800億元的發(fā)展目標。首先根據(jù)合資雙方股東的目標做3-5年的中長期滾動經營計劃,經營計劃從產品戰(zhàn)略計劃出發(fā),內容涉及計劃期間新產品(車型)的投放、技術的選擇和更新/生產規(guī)模的擴張等等,并制定與產品戰(zhàn)略計劃相對應的產品生命周期核算計劃;其次根據(jù)產品戰(zhàn)略計劃編制生產產品的資源需求計劃,包括人員/設備計劃、資金籌措計劃等;然后依據(jù)中長期經營計劃對經營計劃中第一年做詳細的年度預算。