戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理案例分析之蒙牛
在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其管理能力和水平是企業(yè)各方面能力的綜合體現(xiàn)，正確的決策能為企業(yè)賦能，就拿蒙牛企業(yè)來說，其在不同時(shí)期匹配的多種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略起到了重大推動(dòng)支持作用，不斷的支撐蒙牛快速發(fā)展。
蒙牛搞“虛擬聯(lián)合”與中科院聯(lián)合走產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的路子。開發(fā)產(chǎn)品，塑造品牌；與中間商聯(lián)合開辟全國(guó)大市場(chǎng)；而自治區(qū)內(nèi)外8家乳品企業(yè)則是自己的貼牌加工車間。后來蒙牛將“虛擬聯(lián)合”滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。在有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”在制造環(huán)節(jié)不斷收縮，在產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)卻進(jìn)一步延伸。通過虛擬聯(lián)合，蒙牛把傳統(tǒng)的體內(nèi)循環(huán)變作體外循環(huán)，把傳統(tǒng)的企業(yè)辦社會(huì)變作社會(huì)辦企業(yè)，整合了大量的社會(huì)資源。
二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略配置財(cái)務(wù)資源向營(yíng)銷及產(chǎn)品質(zhì)量?jī)A斜
營(yíng)銷是蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，蒙牛對(duì)營(yíng)銷的財(cái)務(wù)支持不惜血本。此外，蒙牛對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的財(cái)務(wù)支持不遺余力。蒙牛的產(chǎn)品戰(zhàn)略是“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞”。初創(chuàng)階段的蒙牛，勒緊褲帶建廠，資金捉襟見肘，而為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，不惜耗費(fèi)巨資建起了國(guó)內(nèi)首家“奶車桑拿浴車間”（光洗車的錢一年得額外支出三四百萬元）。“奶車桑拿浴車間”后來在保障牛奶原汁原味、勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，為蒙牛立下汗馬功勞。因過硬的質(zhì)量，蒙牛牛奶從眾多品牌的牛奶中脫癮而出，2003年4月被中國(guó)載人航天工程確定為“中國(guó)航天員專用牛奶”。蒙牛人抓住此契機(jī)，聯(lián)合眾多營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，策劃實(shí)施了2003年中國(guó)最成功的營(yíng)銷事件航天員專用牛奶告知行動(dòng)。蒙牛的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功地支撐了公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略。
蒙牛的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在投資方向上有所取有所棄。加強(qiáng)的是產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)，而產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)，蒙牛通過“虛擬聯(lián)合”用經(jīng)濟(jì)杠桿撬動(dòng)社會(huì)資金。
三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及時(shí)梳理財(cái)務(wù)管控模式
風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)是蒙牛擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。該風(fēng)險(xiǎn)包括四大子系統(tǒng)：財(cái)務(wù)集中組織管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)考評(píng)系統(tǒng)，資金、預(yù)算核算與管理系統(tǒng)。
1.財(cái)務(wù)集中組織管理系統(tǒng)
蒙牛財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以分工明確，財(cái)權(quán)集中，組織協(xié)調(diào)為原則，集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主，分子公司以執(zhí)行和實(shí)際操作為主?？傮w組織層級(jí)分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能，用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分子公司財(cái)務(wù)集約的運(yùn)行。
2.信息系統(tǒng)
蒙牛財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施工作從2002年10月正式啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)列入系統(tǒng)試運(yùn)行的公司有液體奶本部，冰激凌本部，奶源公司，蒙牛乳業(yè)包頭公司和總公司五家。僅通過三個(gè)月的時(shí)間，上述五家單位就實(shí)現(xiàn)了總賬處理，往來款核算，固定資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)報(bào)表，存貨倉(cāng)儲(chǔ)管理以及成本核算到幾個(gè)功能模塊的同時(shí)啟用，快速實(shí)施；借助軟件平臺(tái)，自主完成管理會(huì)計(jì)報(bào)表二次開發(fā)；成功完成了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)由核算型向管理型的轉(zhuǎn)型。
3.三大戰(zhàn)略財(cái)務(wù)考評(píng)體系
蒙牛提出了三大戰(zhàn)略財(cái)務(wù)考評(píng)體系，即針對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行考評(píng)的財(cái)務(wù)閘口考評(píng)體系；針對(duì)各事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人理財(cái)能力考評(píng)體系；針對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)施質(zhì)量的投資考評(píng)體系。
4.資金、預(yù)算核算與管理系統(tǒng)
蒙牛集團(tuán)針對(duì)各事業(yè)部自己籌集和使用情況出臺(tái)了投融資管理體系，針對(duì)各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行情況出臺(tái)了預(yù)算執(zhí)行能力評(píng)價(jià)體系。
每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。蒙牛很好的掌握了時(shí)機(jī)，從不同的角度深化改革，使其企業(yè)擴(kuò)張迅速，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下也能脫穎而出。
