管理會計注重整體性把控。管理會計不僅僅局限于財務(wù)的范圍，還包括企業(yè)從事戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)、與供貨方的戰(zhàn)略關(guān)系、與包括人力資源在內(nèi)的戰(zhàn)略資源數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的數(shù)據(jù)、與知識開發(fā)和創(chuàng)新有關(guān)的指標等等，管理會計在企業(yè)擔(dān)任“教練”的角色。
創(chuàng)新：突出特色
CMA無國界。
從上至下重視管理，運用管理會計，把企業(yè)發(fā)展成全球數(shù)一數(shù)二企業(yè)。這就是管理會計的真諦———不斷革新自我，追求卓越。
創(chuàng)新，始于學(xué)習(xí)和借鑒。
組織領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該更多地去了解CMA認證的價值。白俊江認為，中國企業(yè)要提高管理水平。首先要從領(lǐng)導(dǎo)層開始強調(diào)科學(xué)決策。只有高層意識到管理會計的重要性，才能更有效地進行應(yīng)用。談及創(chuàng)新，白俊江指出，中國企業(yè)需要結(jié)合國情和自身實際，開展管理會計創(chuàng)新。如中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先，而這一領(lǐng)域恰恰對CMA認證人員的要求非常高，為此應(yīng)鼓勵企業(yè)總結(jié)創(chuàng)新經(jīng)驗。
全球不少管理會計師組織都致力于更好地推動行業(yè)發(fā)展，但實務(wù)應(yīng)用是直接給企業(yè)創(chuàng)造價值的方式。
如IMA管理會計公告不僅僅是一個知識體系，更多的是實務(wù)應(yīng)用角度，提供系統(tǒng)性的應(yīng)用指導(dǎo),幫助企業(yè)從實踐操作層面對各項管理會計工具有更深入的了解。
CMA認證，絕不僅僅是財務(wù)人員自己的事情，而應(yīng)從更高層面去推動發(fā)展。
錢毓益表示，要培養(yǎng)管理會計人才，制定好具有中國特色的管理會計人才能力框架是重要任務(wù)。
既“注重共性”又“突出特色”，我國企業(yè)在制定管理會計人才框架時，應(yīng)該借鑒國際經(jīng)驗，同時立足中國國情。明確政策、資金上的支持，幫助建立管理會計人才實踐培訓(xùn)基地，不斷優(yōu)化管理會計人才培養(yǎng)模式，都是題中之義。
相比10年甚或5年前，CMA角色的廣度和深度都大大提高，在企業(yè)中對實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績發(fā)揮了核心的作用。“從準備各種材料讓管理層制定短期和長期的運營決策，到編制會計財務(wù)報表和銷售表，以及領(lǐng)導(dǎo)編制公司報告等，管理會計師的工作實際上需要跨越整個企業(yè)。
運用管理會計工具指導(dǎo)實踐
對于會計人員如何運用管理會計框架體系，“我覺得會計人員首先應(yīng)該樹立管理會計的理念，并以管理會計準則作為實務(wù)工作的指引，同時充分考量管理會計技術(shù)與方法選擇的情景性。”毛洪濤說，假如把管理會計看作一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)的終極目標是為企業(yè)創(chuàng)造價值。其發(fā)揮作用的重要手段就是為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理提供決策相關(guān)的信息。
其實，CMA技術(shù)與方法也并非一成不變。管理會計信息系統(tǒng)的建立必須與組織所處的內(nèi)外部環(huán)境特征與經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)。
毛洪濤說，企業(yè)控制可以劃分為3個層次。最上面一層是戰(zhàn)略控制，中間層是管理控制，底層是運營控制。其中管理控制的核心內(nèi)容就是管理會計系統(tǒng)，因此管理會計系統(tǒng)的建立必須上接經(jīng)營戰(zhàn)略、下接企業(yè)運營，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以，會計人員運用管理會計概念體系及其應(yīng)用準則一定不能照搬照抄，而是在該框架體系的指引下綜合考慮組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，靈活選擇適合組織戰(zhàn)略的管理會計方法，構(gòu)建一體化的管理會計系統(tǒng)。
“以成本管理為例，財務(wù)人員需把握住‘一個中心，兩個基本點’。即以成本控制為中心，區(qū)分可控成本和非可控成本，并將成本管理視為一個系統(tǒng)工程全員參與。”毛洪濤說，舉個例子來說，在我國國有大型鐵路施工企業(yè)實地調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，體現(xiàn)工程項目實體性消耗的直接成本與間接成本是很難控制的。其中直接成本包括直接材料、直接人工以及直接機械成本。這說明成本并不可能被無限地壓縮，只能去控制，這恰好也是成本管理的落腳點。然而，真正可控的成本是間接成本。這部分間接成本不僅受到工程項目所在地方政府政策的影響，還受到項目本身性質(zhì)的影響。
標桿管理，a1組織實踐
20世紀70年代，企業(yè)界提出了標桿管理。在中煤建設(shè)集團有限公司總會計師王文章眼中，標桿管理是持續(xù)評價，并不斷調(diào)整公司流程的a1組織實踐。“它旨在用于內(nèi)部和外部評估制定與實施規(guī)劃，并建立市場[**]地位。”中煤建設(shè)集團通過規(guī)劃選擇標桿管理合作伙伴，確定信息搜集方法，建立數(shù)據(jù)庫，分析與集成，在實踐當(dāng)中不斷推行標桿管理，讓組織每個人都聚焦于日常對本流程進行點點滴滴的改進。
“雖然這些改進并不會顯著改變流程，但這些改變綜合起來所產(chǎn)生的影響就是質(zhì)量、成本、服務(wù)和客戶價值的革命性改變。”王文章表示，通過標桿管理，創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營理念，中煤建設(shè)集團每年都和同行業(yè)進行多方位對標，全面評價企業(yè)經(jīng)營績效情況。
王文章強調(diào)，組織標桿團隊至關(guān)重要，同時也要建立一套平衡的指標和指標體系，為確定流程指標提供一個框架。“標桿管理成功的關(guān)鍵在于企業(yè)更好地了解其內(nèi)部和外部客戶需求和期望能力。建立真正反映這些期望指標的能力，不僅從財務(wù)角度，更要從公司戰(zhàn)略意圖，核心競爭力，流通能力、產(chǎn)品和研發(fā)模型，環(huán)境和行業(yè)主要趨勢，客戶的期望以及組織的長期愿景去理解，來提高標桿的管理能力。”以中煤建設(shè)集團為例，標桿企業(yè)融資規(guī)模比較大，償債能力明顯偏低，從評價發(fā)展能力營業(yè)收入增長率等指標進行分析，中煤建設(shè)集團無論是從規(guī)模發(fā)展能力或者從企業(yè)效益激勵能力方面，都是處于行業(yè)的良好值以上水平。
王文章表示，通過標桿管理，中煤建設(shè)集團不斷尋找和研究同行業(yè)一流公司的a1實踐，并且以此為基準，與本企業(yè)進行比較、分析和判斷，從而不斷改進，進入或者趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程，推動企業(yè)的經(jīng)營管理。
CMA認證的*9個大趨勢是，從產(chǎn)品至渠道和客戶盈利分析的拓展。造成這一趨勢的原因包括，獲得新客戶比保留現(xiàn)有客戶要貴得多、隨著產(chǎn)品的標準化和同質(zhì)化，更大的競爭優(yōu)勢來自于客戶服務(wù)、客戶關(guān)系管理本身日臻成熟、互聯(lián)網(wǎng)方便了賣方從每一位客戶身上獲得*6的投資回報等等。所以，管理會計要運用作業(yè)成本法等成熟的手段，幫助市場營銷部門鎖定更加有利可圖的客戶。公司需要在客戶忠誠度和股東價值*5化之間找到平衡點，這正是管理會計的用武之地。
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