作為一種有效的價值創(chuàng)造工具，管理會計的四大方法體系在企業(yè)管理的不同領(lǐng)域都具有廣闊的應(yīng)用空間。盡管在中國企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)還停留在采用單個方法的階段，但不能否認(rèn)的是，未來，隨著精益化管理的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將建立起貼合自身實際、融合多種方法的有效的管理會計應(yīng)用體系。
建立完善的管理會計體系是管理會計應(yīng)用的較高階段。在這方面，我國僅有少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)走在了前列。這些企業(yè)以華潤集團(tuán)、神華集團(tuán)、兵裝集團(tuán)等大型中央企業(yè)，海爾等大型民營企業(yè)集團(tuán)和北汽福田等大型國有股份制企業(yè)為代表，較早重視并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并積極引入管理會計的工具和方法，初步建立了涵蓋多種管理會計工具方法的各具特色的管理會計體系。
本文將以華潤集團(tuán)、北汽福田為例，對這些企業(yè)的管理會計體系進(jìn)行簡要介紹，以期以先行者的經(jīng)驗，指引后來者的行動路徑。
華潤集團(tuán)：6S體系成就管理經(jīng)典
1999 年，華潤開始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S 管理體系，包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等六大部分。
6S 管理體系將華潤集團(tuán)及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心并進(jìn)行專業(yè)化管理。6S 以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。
2000 年1 月，6S 體系開始在華潤全面實施。
它首先將集團(tuán)及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心），逐一編碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。編碼系統(tǒng)實施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤點被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。
6S 利潤中心管控體系在初期管控了集團(tuán)的財權(quán)，對集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴(kuò)張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。因此，2003 年，華潤開始引入平衡計分卡來補(bǔ)充6S 體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S 管理體系，仍然是6個“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，形成了涵蓋業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算管理體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系的新6S 體系。相應(yīng)地，6S 的定位也由預(yù)算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元（SBU），而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)類別（比如電力、鋼鐵、基礎(chǔ)建設(shè)等等）都是華潤經(jīng)過研究以后圈定的一些華潤有相對優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)業(yè)，各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。
同時，以適應(yīng)利潤中心競爭戰(zhàn)略的利潤中心業(yè)績評價體系，轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
一個完善的管理系統(tǒng)，離不開信息化工具的支持。為了推動6S 管理的信息化，2002 年，華潤集團(tuán)正式啟動信息化核心應(yīng)用系統(tǒng)，基于SAP 軟件系統(tǒng)的財務(wù)會計管理系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)率先在集團(tuán)總部成功實施。隨后，集團(tuán)接收利潤中心傳輸?shù)墓芾韴蟊砟軌蜃詣舆M(jìn)行信息化處理，而6S體系中其他幾大體系的信息化也相繼開始應(yīng)用。
6S 體系在華潤推行后，取得了顯著的效果。華潤集團(tuán)由一個業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)蛻變?yōu)橐粋€集團(tuán)管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，出色地演繹了GE 模式的中國變種。
北汽福田：“四”輪驅(qū)動演繹發(fā)展加速度
北汽福田是一家總部位于北京的中國本土汽車企業(yè)，在京、津、魯、湘、粵等9 個省市區(qū)擁有整車和零部件事業(yè)部。汽車行業(yè)屬于制造業(yè)中的離散制造類，生產(chǎn)經(jīng)營過程非常復(fù)雜，導(dǎo)致其管理體系極為復(fù)雜，加之汽車行業(yè)激烈的競爭壓力，因此，優(yōu)秀的管理控制系統(tǒng)對汽車企業(yè)就顯得尤為重要。
北汽福田于1996 年成立后就積極借鑒國外先進(jìn)的管理會計體制，在財務(wù)部內(nèi)專設(shè)管理會計科，并由二把手常務(wù)副總直接任財務(wù)負(fù)責(zé)人，直接從組織建設(shè)上保障了管理會計工作的順利推進(jìn)。
歷經(jīng)10 多年的努力，北汽福田已建立起以業(yè)務(wù)收益為主導(dǎo)，涵蓋全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、戰(zhàn)略成本管理和平衡計分卡的管理會計體系，推動公司由當(dāng)初一家名不見經(jīng)傳的小廠成長為中國汽車行業(yè)第三大品牌和商用車*9品牌。
北汽福田自1998 年起開始實行財務(wù)預(yù)算。從2003 年開始，根據(jù)公司業(yè)務(wù)實行SBU 管理的需要，北汽福田逐步引入了業(yè)務(wù)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算的概念，形成法人預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算和作業(yè)預(yù)算的全面預(yù)算體系，實現(xiàn)了預(yù)算中的組織化管理和分級分層管理，逐步確立了以預(yù)算為中心的經(jīng)營管理理念。
2009 年是北汽福田預(yù)算管理的一個新起點，這一年，公司開始實行戰(zhàn)略預(yù)算，公司不再局限于做一年內(nèi)的預(yù)算，而是提出了“十年規(guī)劃、五年計劃、兩年預(yù)算”的方針，關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合。
北汽福田十分注重業(yè)務(wù)價值鏈各環(huán)節(jié)的控制和管理，并不斷更新管理手段。對于競爭激烈的汽車企業(yè)，能否取得利潤的核心之一在于成本。為此，北汽福田積極推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理和戰(zhàn)略成本管理。
北汽福田引入平衡計分卡進(jìn)行業(yè)績評價，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法等等方面, 令考核更關(guān)注結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)，使其成為一個前項反饋的管理控制系統(tǒng)，有效提高了業(yè)績管理的戰(zhàn)略相關(guān)性，對于北汽福田的戰(zhàn)略落地起到重要作用。
可以看到，在對管理會計方法的綜合運用中，不同企業(yè)在內(nèi)容上各有特點和不同。除華潤和北汽福田外，比較典型的還有神華集團(tuán)涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)測算、產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模型化、全面預(yù)算管理和作業(yè)成本管理的四位一體的管理會計體系，海爾集團(tuán)涵蓋“事前算贏”的全面預(yù)算管理體系、人單合一雙贏模式、自主經(jīng)營體和管理會計報告為核心的管理會計體系，以及兵裝集團(tuán)涵蓋全面預(yù)算管理、EVA 提升管理、經(jīng)營預(yù)測、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本法等10 大工具的管理會計體系等等……倘若仔細(xì)研究這些體系的建設(shè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，但凡成功的實踐都有一個共性：在管理會計體系的建設(shè)中都緊密結(jié)合了企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、管理模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在體系中還原企業(yè)的經(jīng)營過程和反映企業(yè)的管控模式，實現(xiàn)對企業(yè)資源和運營的有效管控，并確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
毫不夸張地說，關(guān)注并深刻理解企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理和戰(zhàn)略，是管理會計應(yīng)用成敗的關(guān)鍵。
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