經(jīng)濟(jì)社會(huì)在不斷發(fā)展變化，企業(yè)管理層對于CFO的期望，正從以前的偏重于做好一個(gè)管家向如今的偏重于成為一個(gè)戰(zhàn)略家甚至改革推動(dòng)者轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)變得更加重要。
新經(jīng)濟(jì)環(huán)境凸顯管理會(huì)計(jì)重要性
站在全球經(jīng)濟(jì)一體化的角度看中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些變革正在深刻地發(fā)生著。在日前的管理會(huì)計(jì)論壇上，CFO們和有關(guān)專家紛紛表達(dá)了自己的看法。
“我們看到中國的經(jīng)濟(jì)在繁榮發(fā)展，人們的生活水平在不斷提高。當(dāng)然，這也意味著人們的工資和勞動(dòng)成本在不斷地上揚(yáng)。”有關(guān)專家表示，“在這一過程中，企業(yè)原來的業(yè)務(wù)模式亟需改變，管理會(huì)計(jì)師的重要性會(huì)越來越突出”。
對此，上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院院長李扣慶表示認(rèn)同。“低成本的時(shí)代已經(jīng)過去了，競爭優(yōu)勢的贏得必須建立在效率和管理的基礎(chǔ)上。如果管理得不到高水平的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的支撐，那么這個(gè)管理只能是一個(gè)非?；\統(tǒng)的概念上的管理。我們必須大力發(fā)展戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，進(jìn)入真正的管理時(shí)代。”南華集團(tuán)CFO羅裕群感嘆說，在過去幾年當(dāng)中，他們在中國大陸的幾家工廠就面臨了很大的壓力，尤其是人民幣升值、原材料和人工成本上升的壓力。
“對我們而言，我們就是要盡量去降低成本，提高效益。在這個(gè)過程當(dāng)中，管理會(huì)計(jì)可以說扮演了很重要的角色。我們的財(cái)務(wù)人員具有相應(yīng)的技能，可以支持生產(chǎn)部門的變革。”益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤也有同感：“我們是糧油行業(yè)，整個(gè)企業(yè)成本的組成中90%以上都是原材料成本，而且涉及的量很大。在這個(gè)方面，稍微的價(jià)格變化對我們的原材料管理來說都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。另外，農(nóng)產(chǎn)品涉及的資金量是非常大的，而這幾年金融方面的變化也很大，尤其是匯率從2005年到2011年發(fā)生很大變化，這對我們行業(yè)也是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)過程中，管理會(huì)計(jì)在流程優(yōu)化上做了很多的工作。”對此，中國神華能源股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)張克慧表示，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)決策的需要，現(xiàn)在企業(yè)需要加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)，通過大量的非財(cái)務(wù)信息來解釋財(cái)務(wù)信息并利用外部信息解釋未來，判斷未來。
管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域?qū)＜依罘f女士表示：“當(dāng)前正值中國各項(xiàng)改革推進(jìn)之時(shí)，可以預(yù)料，管理會(huì)計(jì)必將在中國迎來快速的發(fā)展。”
向價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型
海爾集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，折射了中國企業(yè)對新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因應(yīng)。
“市場和環(huán)境越來越復(fù)雜，越來越不確定，越來越不可預(yù)測。我們傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)那一套基于預(yù)測的管理，受到了非常大的挑戰(zhàn)。”海爾集團(tuán)管理模式創(chuàng)新研究院院長彭家鈞坦言。
怎么樣去轉(zhuǎn)型？彭家鈞給出了三個(gè)方向。
*9個(gè)轉(zhuǎn)型是從原來基于會(huì)計(jì)的管理向基于戰(zhàn)略的管理轉(zhuǎn)型。原來不管是預(yù)算還是業(yè)績平臺(tái)等，都是基于會(huì)計(jì)去執(zhí)行的，今后要納入戰(zhàn)略范疇。第二個(gè)轉(zhuǎn)型是從原來基于戰(zhàn)略的知識(shí)型的管理會(huì)計(jì)向驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略變革和組織變革的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。面臨市場挑戰(zhàn)的變化，不能再像以前一樣等著領(lǐng)導(dǎo)決策，應(yīng)該讓員工自主去做一些決策。第三個(gè)轉(zhuǎn)型是從傳統(tǒng)控制型管理會(huì)計(jì)向價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型?？刂频某霭l(fā)點(diǎn)是讓組織按照管理層制定的路線去執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中，企業(yè)可能會(huì)遇到外部風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境因素的動(dòng)態(tài)變化，需要去實(shí)時(shí)調(diào)整，應(yīng)該給員工更多的自主權(quán)，從而更好地創(chuàng)造價(jià)值。
彭家鈞說，海爾一直在品牌和管理創(chuàng)新上做著積極的探索。“我們現(xiàn)在已經(jīng)提出了五個(gè)戰(zhàn)略階段，在當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，我們已經(jīng)進(jìn)入第五個(gè)階段，即網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略階段。在這個(gè)階段，我們追求的是‘三無’的目標(biāo)，即管理無領(lǐng)導(dǎo)、組織無邊界、供應(yīng)無尺度。”管理無領(lǐng)導(dǎo)就是每個(gè)員工應(yīng)該是自主經(jīng)營、自主管理的，不需要領(lǐng)導(dǎo)去指揮和控制。組織無邊界就是公司不再是原來那種去追求規(guī)模的單個(gè)企業(yè)，而是要去搭建一個(gè)沿著用戶需求、滿足用戶需求的配置全球資源的平臺(tái)，所有的企業(yè)都在這個(gè)平臺(tái)上共享價(jià)值。供應(yīng)無尺度就是原來垂直的、單向的產(chǎn)供銷流程已經(jīng)滿足不了用戶的需求了，公司需要形成一個(gè)同步的、產(chǎn)供銷一體的、包括上下游企業(yè)合作的、能夠滿足用戶個(gè)性化需求的、動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，這也意味著從原來的以企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈導(dǎo)向變成了以用戶為中心的需求鏈導(dǎo)向。
基于“三無”目標(biāo)，海爾在管理方面做了很多的創(chuàng)新，其中最重要的是三張表。
*9張就是戰(zhàn)略損益表。彭家鈞介紹說，傳統(tǒng)的損益表是以利潤大小特別是以股東的利潤大小來衡量的，其只是一個(gè)數(shù)量的概念，沒有戰(zhàn)略的內(nèi)涵，也沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)果的路徑，不一定滿足戰(zhàn)略的方向。比如傳統(tǒng)的考核銷量的方式會(huì)驅(qū)動(dòng)員工去拼命壓庫存、降低應(yīng)收賬款以及降價(jià)，現(xiàn)在增加一個(gè)戰(zhàn)略的維度后，這種違背戰(zhàn)略方向?qū)崿F(xiàn)的績效因?yàn)槔速M(fèi)了資源，對于員工來說反而是一個(gè)損失，這樣考核后，公司的戰(zhàn)略不再是高高在上了，而是能夠滲透到底層的員工和組織單元中去了。
第二張就是日清表。傳統(tǒng)以月為單位、以公司為主體的信息報(bào)告，已經(jīng)滿足不了海爾的實(shí)時(shí)的管理需求?，F(xiàn)在海爾每個(gè)團(tuán)隊(duì)每天都有預(yù)算差異的顯示，他們自我適應(yīng)、自我調(diào)整，從而動(dòng)態(tài)地進(jìn)行績效改進(jìn)，而不是等到事后報(bào)告結(jié)果再去調(diào)整。
第三張表就是人單籌表。所謂的人就是員工，所謂的單就是用戶，海爾推行這個(gè)模式的目標(biāo)，是希望員工不再是聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是聽用戶的，就是建立員工自主滿足用戶需求的機(jī)制。海爾提出，員工掙夠經(jīng)營費(fèi)用，盈虧可以分享，這樣員工的積極性就調(diào)動(dòng)起來了。
“通過這三張表，我們最終是希望實(shí)現(xiàn)‘三自’，即員工的自驅(qū)動(dòng)、組織的自運(yùn)轉(zhuǎn)、體系的自創(chuàng)新。”彭家鈞說，這個(gè)探索與整個(gè)管理會(huì)計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型是非常吻合的。
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