前言
　　孩子王是一家孕嬰童商品和相關(guān)服務(wù)提供商，雖然成立剛剛5年，但在全國已經(jīng)布局了69家門店，而且都是數(shù)千平米的大店，配合自己獨(dú)特的運(yùn)營模式，在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)頗有名氣，年復(fù)合增長率超過100%。更重要的是，孩子王已經(jīng)擁有了數(shù)十萬會員，正是這個(gè)龐大的媽媽粉絲群，讓“孩子王”從激烈競爭中脫穎而出。那么孩子王的運(yùn)營模式靠什么支撐，偌大規(guī)模的數(shù)據(jù)又如何管理呢？
　　從孩子王副總兼CFO沈暉對創(chuàng)業(yè)5年來業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的形成過程和發(fā)揮作用的敘述中，我們能夠找到一些答案。本周CFO實(shí)踐談《創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)——“孩子王”的管理會計(jì)實(shí)踐》將隨他追憶孩子王的成立與發(fā)展找出答案。
　　訪談嘉賓：沈暉先生
　　孩子王兒童用品（中國）有限公司副總經(jīng)理兼CFO，早年先后在威孚金寧精密機(jī)械、南京信業(yè)集團(tuán)從事財(cái)務(wù)管理工作，2001 年加入五星電器，歷任青島公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、集團(tuán)總監(jiān)助理、集團(tuán)副總監(jiān)等職，2009 年作為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之一開啟了孩子王的職業(yè)階段。
　　沈暉也許沒有想到，自己在財(cái)務(wù)這一行摸爬滾打了二十多年，最后反倒讓自己的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)變得不像財(cái)務(wù)了。他更沒有想到的是，從基層一步一步走來所歷練的草根氣質(zhì)和開拓精神，硬是讓業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)這步棋在“孩子王”生生劈出一條路來……
　　創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)
　　——“孩子王”的管理會計(jì)實(shí)踐
　　孩子王是一家孕嬰童商品和相關(guān)服務(wù)提供商，雖然成立剛剛5年，但在全國已經(jīng)布局了69家門店，而且都是數(shù)千平米的大店，配合自己獨(dú)特的運(yùn)營模式，在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)頗有名氣，年復(fù)合增長率超過100%。更重要的是，孩子王已經(jīng)擁有了數(shù)十萬會員，正是這個(gè)龐大的媽媽粉絲群，讓“孩子王”從激烈競爭中脫穎而出。
　　那么孩子王的運(yùn)營模式靠什么支撐，偌大規(guī)模的數(shù)據(jù)又如何管理呢？
　　從孩子王副總兼CFO沈暉，對創(chuàng)業(yè)5年來業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的形成過程和發(fā)揮作用的敘述中，我們能夠找到一些答案。
　　財(cái)務(wù)的成就依托于企業(yè)的成功
　　2009年末，孩子王在南京成立，創(chuàng)始人汪建國此前剛剛賣掉了當(dāng)時(shí)手中持有的五星電器股份，變?yōu)橹С帜贻p開始了二次創(chuàng)業(yè)，四個(gè)創(chuàng)業(yè)者決定涉足嬰童行業(yè)，時(shí)任五星電器財(cái)務(wù)副總監(jiān)的沈暉是其中一個(gè)。中國每年有1600萬新生兒，孕嬰童產(chǎn)品可以覆蓋-1到14歲的年齡段，也就是2億人的消費(fèi)群體；如果每個(gè)孩子年消費(fèi)2萬元，而孩子王如果分得其中1%的市場，那就是一個(gè)400億的銷售額，而且這個(gè)群體的消費(fèi)增速遠(yuǎn)高于成人……，這是他們認(rèn)定這個(gè)市場的原因。這一系列誘人的數(shù)字，也成為激勵(lì)他們持續(xù)前行的動力，在之后被反復(fù)提及。
　　不過剛開始沈暉的心理落差很大，原本五星電器光財(cái)務(wù)經(jīng)理就有80多個(gè)，還不算下面的財(cái)務(wù)人員，而此時(shí)孩子王的財(cái)務(wù)人員只有兩個(gè)。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)只是一個(gè)縮影，當(dāng)時(shí)整個(gè)孩子王的員工只有三十多個(gè)，創(chuàng)業(yè)在艱難中展開。
　　員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，讓員工產(chǎn)生歸屬感，讓員工的努力能夠從企業(yè)的成功中獲取更大的滿足。
　　在整個(gè)建立財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的過程中，沈暉非常在意一點(diǎn)，那就是將員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，讓員工的努力能夠從企業(yè)的成功中獲取更大的滿足。這一點(diǎn)，沈暉是深有體會的。當(dāng)年自己一畢業(yè)就到國有工廠里做初級的財(cái)務(wù)工作，因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異被重點(diǎn)培養(yǎng)，但是企業(yè)的整體的發(fā)展卻沒有跟上時(shí)代的步伐，最終自己選擇離開。后來到了另一家私營企業(yè)，前后奉獻(xiàn)了七年的青春，但是因?yàn)閼?zhàn)略失誤和管理機(jī)制的問題，企業(yè)最終出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，難以為繼。直到加入五星電器，企業(yè)無論是規(guī)模還是管理一直持續(xù)發(fā)展，他才感受到前所未有的成就感。
　　“在五星電器是重新學(xué)習(xí)和重新成長的過程，以前10多年，每到一個(gè)地方，雖然也學(xué)習(xí)了很多，但是公司沒有起來，一切的奮斗都成了泡影”，沈暉感慨地說，“和那些高學(xué)歷、很早就從名企出來的人不同，我這一路基層走來，過程中企業(yè)的成功與否對于個(gè)人的成長是最重要的，所以要跟對人，我也希望我的團(tuán)隊(duì)能找到這樣的感覺。”
　　財(cái)務(wù)是管理公司數(shù)據(jù)，管理未來資產(chǎn)，要站在一定高度上談自己的工作計(jì)劃。
　　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是*4的激勵(lì)方式
　　對于這支從零開始打造的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，沈暉很早就明確了原則——不要拒絕任務(wù)，不要退縮，不要急著劃界限，但前提是要理清楚自己的本質(zhì)和本職?，F(xiàn)在孩子王的預(yù)算管理首要原則就是“成戰(zhàn)略，促經(jīng)營”，沈暉認(rèn)為現(xiàn)在財(cái)務(wù)是管理公司數(shù)據(jù)，管理未來資產(chǎn)，要站在一定高度上了談自己的工作計(jì)劃，這是孩子王的財(cái)務(wù)和過去財(cái)務(wù)不同的地方。
　　從成立伊始，公司也形成一個(gè)習(xí)慣，周會、月會都是財(cái)務(wù)先發(fā)言，主要是從各個(gè)角度進(jìn)行分析，提出各種問題，包括各個(gè)業(yè)務(wù)品類的分析，同比、環(huán)比的對比，預(yù)算與實(shí)際對比，各門店、各區(qū)域?qū)Ρ鹊?，隨著重點(diǎn)問題、疑問提出來，好的表揚(yáng)，差的總經(jīng)理就會責(zé)問，好壞的原因都要找出來。
　　有時(shí)候五六個(gè)小時(shí)的會議中財(cái)務(wù)要占據(jù)大半時(shí)間，這樣的做的結(jié)果是要求財(cái)務(wù)要吃透業(yè)務(wù)，有理有據(jù)、有的放矢，這是一個(gè)很高的要求，但同時(shí)也樹立了財(cái)務(wù)的地位，讓財(cái)務(wù)進(jìn)一步支持業(yè)務(wù)變得順理成章。
　　工作一開始并不好做，但只要堅(jiān)持去做就會有收獲。比如根據(jù)一個(gè)企業(yè)3-5年的規(guī)劃做預(yù)算很可能不準(zhǔn)，但不是說這個(gè)工作就沒有意義，它將戰(zhàn)略數(shù)字化的方向是對的，過程是合理的，把領(lǐng)導(dǎo)講的事情完成具化和量化，讓老板心里有個(gè)底，這本身就是有價(jià)值的。
　　記得孩子王剛成立的時(shí)候做5年規(guī)劃，預(yù)計(jì)要花5000萬，3年后才能有正現(xiàn)金流。因?yàn)槔习搴屯顿Y人有了這個(gè)預(yù)期，所以當(dāng)實(shí)施過程中有人質(zhì)疑時(shí)老板會堅(jiān)持，他知道事情在以怎樣的節(jié)奏進(jìn)行，而財(cái)務(wù)要做的就是及時(shí)修正。“現(xiàn)在投資人已經(jīng)非常認(rèn)可我們的5年戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)槲覀兎浅Ｇ逦刂雷约阂鍪裁矗Ｊ綄α?，市場對了，人可以了，對未來也想的比較透徹，投資人就比較放心”，沈暉說。2013年末孩子王引進(jìn)第二輪投資時(shí)，甚至不需要做DD（盡職調(diào)查），因?yàn)椴还芡顿Y方需要什么數(shù)據(jù)一個(gè)小時(shí)就能給到，比做DD的第三方公司給的資料還多，完全可以信任。
　　現(xiàn)在孩子王總部有財(cái)務(wù)人員100多位，承擔(dān)著資金、預(yù)算、內(nèi)控、共享、區(qū)域管理等多項(xiàng)職能，他們組成的財(cái)務(wù)管理中心與管理商品的采購中心和管理銷售的營運(yùn)中心共同擔(dān)負(fù)著孩子王線上線下的日常管理。其他的財(cái)務(wù)人員大概四五十人，分布在全國各個(gè)區(qū)域，都屬于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。他們的職責(zé)包括實(shí)物盤點(diǎn)、監(jiān)督資金、管理促銷活動等，其中最重要的工作就是做數(shù)據(jù)分析。
　　給一個(gè)舞臺，講清楚方向，不是記錄者而是業(yè)務(wù)單元的CFO
　　對于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員，沈暉認(rèn)為，這些年輕人只要給他一個(gè)舞臺，只要講清楚方向，他們每個(gè)人都有自己自信的一面，敢于承擔(dān)責(zé)任。而且有了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)這個(gè)職能之后，將合適的財(cái)務(wù)人員放在這個(gè)位子上，財(cái)務(wù)人員的激勵(lì)難題也迎刃而解了。
　　傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能只做事后核算，游離于經(jīng)營績效之外，而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)單元形成了天然的利益共同體，他們的工作成果會反映在業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營績效上，而他們也能夠分享業(yè)務(wù)成果。在所有人眼里，他們不再是一個(gè)記錄者，他們每個(gè)人都是業(yè)務(wù)單元的CFO。
　　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)終端
　　審視過去的五年，我們發(fā)現(xiàn)，隨著孩子王的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能做的事情越來越多，而且關(guān)注點(diǎn)也在逐漸變化。
　　公司剛成立的時(shí)候，最重要是定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)首要的任務(wù)是把戰(zhàn)略落實(shí)在數(shù)字上，做好進(jìn)一步的規(guī)劃。那時(shí)每天一屋子人都是在想未來，把未來具化，做各種測算，比如呼叫中心的投入、門店以及采購、發(fā)展速度、合作渠道都要測算，這些模型是在業(yè)務(wù)假設(shè)基礎(chǔ)上組合起來做的。同時(shí)也建立了一些基礎(chǔ)的系統(tǒng)和規(guī)章，比如收入如何確認(rèn)，單據(jù)如何收，盤點(diǎn)如何做等。
　　到了第二年，公司的主旨是發(fā)展連鎖門店；財(cái)務(wù)關(guān)注重點(diǎn)就變?yōu)樵O(shè)計(jì)管理架構(gòu)構(gòu) ，如何規(guī)范公司治理，外省公司如何設(shè)立，如何管理供應(yīng)商，如何高效結(jié)算，籌劃財(cái)務(wù)人員的組織架構(gòu)。不要以為這只是財(cái)務(wù)內(nèi)部的事，財(cái)務(wù)架構(gòu)甚至決定了管控的模式，如果財(cái)務(wù)職能設(shè)在當(dāng)?shù)氐脑捑鸵粋€(gè)能力強(qiáng)的總經(jīng)理，類似于傳統(tǒng)的分公司，而現(xiàn)在財(cái)務(wù)可以集中，在當(dāng)?shù)刂恍枰粋€(gè)店長，店多了的話再增加區(qū)域管理總經(jīng)理集中精力滿足顧客需求，不需要承擔(dān)太多后臺職責(zé)。
　　從第三年開始，公司提出經(jīng)營顧客關(guān)系打造黏性客流，財(cái)務(wù)工作就集中在如何讓管理可量化和信息化上，因?yàn)檫@時(shí)候已經(jīng)有17家門店，如何讓員工將工作聚焦在客戶身上，財(cái)務(wù)對客單價(jià)，購物頻次，活動參與度，單客產(chǎn)值的關(guān)注就變得非常重要，建立大數(shù)據(jù)分析平臺，快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)信息化也是必須功力。
　　第四年的時(shí)候，孩子王有了40家門店，公司進(jìn)一步要求以顧客需求導(dǎo)向重塑公司及供應(yīng)鏈；財(cái)務(wù)重點(diǎn)就在推共享服務(wù)平臺化，把財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)打通，讓財(cái)務(wù)工作效率提高，更多的財(cái)務(wù)參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中尋找機(jī)會，突破點(diǎn)。
　　去年是第五年，財(cái)務(wù)配合公司戰(zhàn)略推動全面的數(shù)據(jù)化，將消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)化，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上預(yù)測生產(chǎn)，精準(zhǔn)營銷；要求在每個(gè)業(yè)務(wù)層面都要“算清楚”，計(jì)算各個(gè)單元，各種營銷的投入產(chǎn)出，以實(shí)現(xiàn)對基層的充分授權(quán)和資源支持的有效性管理，建立可量化的激勵(lì)制度，推送給員工APP，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造力。
　　但無論戰(zhàn)略層面的要求如何變化，要真正落實(shí)，還得靠基層的每一位員工的理解和執(zhí)行，這個(gè)過程需要有效的機(jī)制來保障，顯然，孩子王的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)在這方面發(fā)揮了重要作用。
　　孩子王的商業(yè)模式是從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)為經(jīng)營顧客，以大型門店、會員制、粉絲互動、社交黏性等為核心，很難直接套用傳統(tǒng)的評價(jià)指標(biāo)，而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)能夠利用財(cái)務(wù)思維和工具，發(fā)現(xiàn)收入驅(qū)動因素，從而將目標(biāo)進(jìn)行分解。
　　沒有簡單的預(yù)算下達(dá)，取而代之的是以會員為線索，新增會員增長率、老會員年消費(fèi)增長率等指標(biāo)設(shè)定都是建立在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。比如在單一會員相關(guān)年消費(fèi)20000元的假設(shè)下，最初孩子王所獲取的份額約為7.5%，之后幾年這一份額分別設(shè)定為9%、12%、15%等，其合理性最終都得到了市場的驗(yàn)證。
　　在日常業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)幾乎參與了每個(gè)條線的工作，包括業(yè)務(wù)拓展、企劃、人事，采購和顧客分析等。比如幫助人事部門實(shí)現(xiàn)更科學(xué)的人效計(jì)算方法，為企劃部比較客戶維護(hù)短信發(fā)送與否的效果，哪些是固定費(fèi)用，變動費(fèi)用如何進(jìn)一步細(xì)分，每發(fā)展一個(gè)客戶的費(fèi)用，日常維護(hù)的費(fèi)用等，真正讓業(yè)務(wù)能夠算的清楚，道的明白。這些數(shù)據(jù)最終落實(shí)為18個(gè)項(xiàng)目的指標(biāo)來考核業(yè)務(wù)單元，而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)會和每個(gè)人去溝通，隨時(shí)了解執(zhí)行進(jìn)展和存在問題，共同來解決。
　　在沈暉看來，過去財(cái)務(wù)常常處于安全考慮否決業(yè)務(wù)請求，從創(chuàng)造價(jià)值角度考慮得太少，現(xiàn)在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的作用就是把馬尾巴寧成一個(gè)鞭子，把目標(biāo)聚集起來，把散亂的問題整理清楚，從理解的角度考慮而不是去挑刺，從而幫助基層管理者做好業(yè)務(wù)。
　　作為安越的老朋友，沈暉幾年來經(jīng)常參加安越的學(xué)習(xí)交流活動，包括專門派人學(xué)習(xí)安越的《轉(zhuǎn)型時(shí)代的業(yè)財(cái)融合與價(jià)值創(chuàng)造》課程。他自己也在實(shí)踐中總結(jié)出一些規(guī)律。
　　他認(rèn)為打造業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的難點(diǎn)在于：
　　1.*5的難點(diǎn)還是財(cái)務(wù)人員思維的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)企業(yè)從小開始灌輸和培養(yǎng)相對容易；
　　2.人員配備和能力培養(yǎng)；
　　3.獲取總經(jīng)理的支持；
　　4.推動者或管理者的視野高度，如果視野達(dá)不到一定高度，是很難說服別人的。這時(shí)候適時(shí)引入諸如安越這樣的外部專業(yè)機(jī)構(gòu)能夠幫助你做好梳理和提煉，更好地進(jìn)行理念的推廣和工作的推進(jìn)。
　　5.真正從幫助別人的角度出發(fā)，而不是管控的角度，不要為管理而管理，而要考慮能不能讓一線工作變簡單，能不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，如果做到了這一點(diǎn)，再加上對于公司發(fā)展方向的準(zhǔn)確把握，把自己推的東西融入公司的整體要求中去，這件事就能做好了。