在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中,超過(guò)一半(58%)的受訪高管認(rèn)為,他們目前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性,也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。對(duì)此我們也深有同感:績(jī)效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化,應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上,而非評(píng)估過(guò)去。
  德勤重構(gòu)后的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)令人耳目一新:沒(méi)有一連串的目標(biāo),沒(méi)有一年一度的總結(jié),也沒(méi)有360度評(píng)估方法。我們化繁為簡(jiǎn),設(shè)計(jì)出截然不同的績(jī)效管理工具。它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ),速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。
  耗時(shí)巨大的績(jī)效管理
  長(zhǎng)期以來(lái),德勤使用的績(jī)效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初,6.5萬(wàn)多名德勤員工都會(huì)定下個(gè)人目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后,每位員工的主管會(huì)根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分。主管還會(huì)就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這些評(píng)估被納入年終考評(píng),在冗長(zhǎng)的“共識(shí)會(huì)議”上,“顧問(wèn)組”會(huì)將員工與同儕相比,討論他們一年來(lái)的表現(xiàn)。
  根據(jù)內(nèi)部反饋,我們意識(shí)到,隨著新需求的出現(xiàn),這不是德勤a1的績(jī)效管理方式。在隨時(shí)變動(dòng)的世界中,一年一度的目標(biāo)過(guò)于“批量化”。關(guān)鍵是,對(duì)員工表現(xiàn)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)比指導(dǎo)顧問(wèn)的年終打分更有價(jià)值。
  我們開(kāi)始思索:能否把管理者花在評(píng)分上的時(shí)間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績(jī)和職業(yè)發(fā)展上,即從回首過(guò)去變?yōu)榉叛畚磥?lái)。
  評(píng)分導(dǎo)致偏差
  另一新發(fā)現(xiàn)是,評(píng)估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如,主管想評(píng)估員工的戰(zhàn)略目標(biāo),以下因素都會(huì)大幅影響得分高低:主管自己的戰(zhàn)略思維、對(duì)戰(zhàn)略重要性的看法以及評(píng)分寬嚴(yán)度等。
  評(píng)估差異到底有多大?2000年,邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊(JournalofAppliedPsychology)中,全面地研究了打分的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中,兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示,因打分者個(gè)人偏好和意見(jiàn)不同,分?jǐn)?shù)相差62%,而實(shí)際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。
  因此研究者在曼紐爾·倫敦(ManuelLondon)編纂的《組織中人如何評(píng)估他人》(HowPeopleEvaluateOthersinOrganizations)一書(shū)中得出結(jié)論:“打分針對(duì)的是被評(píng)者的工作表現(xiàn),這似乎顯而易見(jiàn);但實(shí)際上,與被評(píng)者相比,打分更能揭示評(píng)分者的信息。(研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評(píng)分者效應(yīng)’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個(gè)人層面了解員工的表現(xiàn),而最適合進(jìn)行這項(xiàng)評(píng)估的莫過(guò)于員工直接領(lǐng)導(dǎo)(后文稱“組長(zhǎng)”——譯者注)。但應(yīng)如何保證評(píng)估不會(huì)因特殊評(píng)分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差?
  來(lái)自績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)的證據(jù)
  我們還了解到,德勤*3秀團(tuán)隊(duì)無(wú)一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)”的特點(diǎn)。這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感,力求將每天工作做到*4。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽(tīng)途說(shuō),而是來(lái)自對(duì)表現(xiàn)*3秀團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的實(shí)證研究。
  先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ)。研究之初,績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問(wèn)題上有差異。差異*5的一項(xiàng)是:“我在工作中,每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事。”與員工選擇其他答案的部門(mén)相比,那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門(mén),有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動(dòng)率低的團(tuán)隊(duì);有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊(duì)。
  在設(shè)計(jì)新的績(jī)效工具時(shí),所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問(wèn)題。我們希望投入更多時(shí)間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì),讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。因此,我們需要一種能快速收集不同績(jī)效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法,于是著手工作。
  再造績(jī)效管理
  首先,我們盡可能表述清楚績(jī)效管理的目的,即對(duì)德勤而言績(jī)效管理意味著什么。德勤新績(jī)效系統(tǒng)有三大目標(biāo),*9個(gè)目標(biāo)很明確,也是大多現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)所作的:新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績(jī)效,尤其需要能夠通過(guò)不同的獎(jiǎng)金來(lái)實(shí)現(xiàn)。
  為了衡量每名員工的表現(xiàn),必須對(duì)其有清晰的認(rèn)知,這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。以前我們會(huì)向很多人征求他們對(duì)組員的意見(jiàn),比如通過(guò)360度測(cè)評(píng)或直接反饋調(diào)查問(wèn)卷等方式?,F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn),只要問(wèn)直接組長(zhǎng)就夠了,關(guān)鍵是,問(wèn)的問(wèn)題發(fā)生了變化。在評(píng)價(jià)別人技能時(shí),人們可能會(huì)標(biāo)準(zhǔn)不一,但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X(jué)和意愿打分,就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個(gè)人績(jī)效,我們沒(méi)有讓組長(zhǎng)為組員的技能打分,而是讓他們?yōu)樽约簩?duì)組員采取的行動(dòng)打分。
  在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)(或長(zhǎng)期項(xiàng)目完成1/4時(shí)),我們讓組長(zhǎng)就以下4個(gè)問(wèn)題作出回應(yīng)。
  1、根據(jù)對(duì)此人的了解,如果用我自己的錢(qián)為他支付獎(jiǎng)金,我會(huì)給予其*6額的獎(jiǎng)勵(lì)。
  2、根據(jù)對(duì)此人的了解,我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作。
  3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。
  4、此人如今已具備晉升條。
  也就是說(shuō),我們不關(guān)注組長(zhǎng)對(duì)組員的看法而關(guān)注組長(zhǎng)如何對(duì)待組員。除了這些連貫的、可計(jì)算數(shù)據(jù)外,評(píng)判薪酬時(shí),我們也將一些無(wú)法計(jì)算的因素納入考量,比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度,以及對(duì)組織在項(xiàng)目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評(píng)判薪酬的基礎(chǔ),而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見(jiàn)由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成,或者由總覽全部績(jī)效流程以及橫向比對(duì)多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。
  這種新的評(píng)估方法也是評(píng)分,但無(wú)論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用,都和傳統(tǒng)意義的評(píng)分截然不同。因?yàn)樾路椒芸焖俨蹲降絾T工每時(shí)每刻的表現(xiàn),我們稱之為“績(jī)效快照”。
  關(guān)鍵是提升員工業(yè)績(jī)
  新系統(tǒng)的前兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)清楚了:首先我們希望認(rèn)可員工表現(xiàn),其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效管理的交流,以及來(lái)自員工的反饋都表明,這兩個(gè)目標(biāo)還不夠。歸根結(jié)底,績(jī)效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”,還是“管理”?換言之,能夠衡量和獎(jiǎng)勵(lì)員工目前的表現(xiàn)固然好,但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績(jī),豈不更佳?
  因此我們的第三個(gè)目標(biāo)是,有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。如果“績(jī)效快照”是供組織使用的工具,我們還需為組長(zhǎng)設(shè)計(jì)一款工具作為進(jìn)一步支持。
  對(duì)*3秀組長(zhǎng)的研究表明,他們會(huì)經(jīng)常和所有組員溝通近期工作。這些簡(jiǎn)短溝通讓管理者心中有數(shù),所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會(huì)讓管理者清楚了解每名組員未來(lái)動(dòng)向及其原因,明白優(yōu)質(zhì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么,以及各組員在近期如何才能發(fā)揮出a1表現(xiàn)。換言之,目的、期望和優(yōu)勢(shì)這三要素構(gòu)成了我們的a1團(tuán)隊(duì)。
  新的績(jī)效系統(tǒng)要求每名組長(zhǎng)每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長(zhǎng)額外的工作,而是他們的分內(nèi)事。如果組長(zhǎng)一周不能做到溝通一次,管理者就無(wú)法有效幫助組員;而溝通也會(huì)從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷?duì)過(guò)去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會(huì)隨著溝通頻率變化而變:如果你希望員工談一談他們未來(lái)短期內(nèi)如何表現(xiàn),就必須保證溝通頻率要高。我們?cè)跍y(cè)試中發(fā)現(xiàn),溝通頻率和組員積極性之間,具有直接和可量化的聯(lián)系??梢哉f(shuō),頻繁地和組員溝通是組長(zhǎng)提高員工積極性的王牌。
  而頻繁溝通會(huì)占用組長(zhǎng)很多時(shí)間,我們了解到,保證溝通頻率的a1辦法是,由組員發(fā)起溝通。因?yàn)楹徒M長(zhǎng)相比,組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。
  透明度是個(gè)難題
  迄今為止,我們已經(jīng)定義了績(jī)效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo):肯定、認(rèn)清和有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。我們有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來(lái)支持這三大目標(biāo):每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績(jī)效快照,以及以周為單位的上下級(jí)溝通。而且通過(guò)定期測(cè)評(píng)和頻繁溝通,我們從過(guò)去“批量化”地關(guān)注過(guò)去績(jī)效,轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來(lái)。
  但在實(shí)踐過(guò)程中,同一個(gè)問(wèn)題不斷浮出水面——透明度。當(dāng)組織掌握了關(guān)于我們的一些信息,而這些信息被數(shù)字捕捉下來(lái),我們通常會(huì)覺(jué)得自己有知情權(quán),能夠了解自己的境遇。這一問(wèn)題需要一個(gè)清晰的答案。
  真相到底是什么?量化個(gè)人表現(xiàn)的結(jié)果究竟如何?在工作中,至少在量化評(píng)估績(jī)效方面,我們希望用一個(gè)數(shù)字就能區(qū)別開(kāi)每名員工的千差萬(wàn)別、甚至具體而微妙的不同。當(dāng)然,更好的理解由溝通促成,包括組員與組長(zhǎng)交流目前表現(xiàn),或者組長(zhǎng)之間溝通如何分配組員薪酬,或規(guī)劃組員職業(yè)發(fā)展。但是僅憑一個(gè)數(shù)字,遠(yuǎn)無(wú)法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位,就必須盡可能捕捉到每個(gè)人的獨(dú)特之處,然后才能進(jìn)行有效討論。
  目前透明度問(wèn)題尚未完全解決,但我們已經(jīng)在反思和嘗試:哪些員工的評(píng)估細(xì)節(jié)可以收集和共享?我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)的溝通更具意義?現(xiàn)在的問(wèn)題并不是如何對(duì)員工進(jìn)行一句話判斷,而是如何全方位、具體地評(píng)估他們。
  過(guò)去幾年中,針對(duì)績(jī)效管理的很多爭(zhēng)議都圍繞著打分——如何保證公平,以及如何達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。但問(wèn)題可能出在其他地方:打分確實(shí)反映了每名員工的表現(xiàn),卻太過(guò)片面。畢竟,員工本身的得分沒(méi)有問(wèn)題,問(wèn)題在于為何僅有這一個(gè)數(shù)字。評(píng)分是真實(shí)情況的濃縮,在今天仍不失為一項(xiàng)必要手段。但組織對(duì)員工的了解,以及員工對(duì)自身工作狀況的認(rèn)知,都不可能靠一個(gè)數(shù)字解決?,F(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴(kuò)大績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)規(guī)模,隨著新績(jī)效系統(tǒng)在德勤內(nèi)部的不斷推廣,“評(píng)估大數(shù)據(jù)”是下一個(gè)我們亟待解決的問(wèn)題。