一、單項選擇題(本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有-個正確答案，請從每小題的備選答案中選出-個你認為正確的答案。)
　　1 下列關(guān)于權(quán)益增加值和債務(wù)增加值的說法中。不正確的是(　　)。
　　A.如果利率水平不變，則債務(wù)增加值為零
　　B.企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值
　　C.準確的財務(wù)目標定位是股東財富*5化
　　D.投資的凈現(xiàn)值、投資引起的經(jīng)濟增加值現(xiàn)值、投資引起的企業(yè)市場增加值三者是相等的
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核影響價值創(chuàng)造的因素。債務(wù)增加值是由利率變化引起的。如果利率水平不變，舉借新的債務(wù)使占用債務(wù)資本和債務(wù)市場價值等量增加，債務(wù)增加值為零。在這種情況下，企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值，企業(yè)市場增加值*5化等于權(quán)益市場增加值*5化，所以選項A正確，選項B不正確。準確的財務(wù)目標定位應(yīng)當是股東財富*5化，即股東權(quán)益的市場增加值*5化，所以選項C正確。經(jīng)濟增加值與凈現(xiàn)值有內(nèi)在聯(lián)系，投資的凈現(xiàn)值、投資引起的經(jīng)濟增加值現(xiàn)值、投資引起的企業(yè)市場增加值三者是相等的，所以選項D正確。
　　2 甲企業(yè)是-家紡織外貿(mào)企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐盟地區(qū)。下列選項中，會導(dǎo)致該企業(yè)面臨政治風險的情況是(　　)。
　　A.歐盟購買商面臨經(jīng)營困境，資金不足
　　B.歐盟地區(qū)紡織品企業(yè)非常多
　　C.歐盟對-年內(nèi)進口到該國的該種紡織產(chǎn)品總量加以限制
　　D.歐元對美元匯率發(fā)生波動
　　參考答案: C
　　答案解析:
　　本題考核政治風險的源頭。政治風險的源頭包括：政府推行有關(guān)外匯管制、進口配額、進口關(guān)稅、當?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定。還包括歧視性措施，比如對外國企業(yè)征收額外稅收、在當?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)等。
　　3 A公司通過其在中國的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運動服和運動鞋。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫存，所有商品都由各店鋪提供詳細的產(chǎn)品要求，然后通過電子郵件的形式通知總部集中訂購。根據(jù)以上信息可以判斷該公司可能面臨的風險是(　　)。
　　A.自然環(huán)境風險
　　B.信用風險
　　C.財務(wù)風險
　　D.操作風險
　　參考答案: D
　　答案解析:
　　本題考核操作風險。操作風險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風險。本題可能在傳輸過程中產(chǎn)生差錯，所以可能面臨操作風險。
　　4 某銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準利率幅度，銀行受到了客戶的起訴。對銀行來講，這屬于(　　)。
　　A.政治風險
　　B.法律風險
　　C.市場風險
　　D.財務(wù)風險
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核企業(yè)面對的風險種類。法律風險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。通俗來講，法律風險就是基于法律的原因可能發(fā)生的危險及其他不良后果，即在法律上是不安全的。
　　5 甲企業(yè)是-家新興的建筑設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，集中企業(yè)所有力量生產(chǎn)相關(guān)系列的建筑設(shè)備，主要客戶為建筑公司。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的目標市場選擇類型是(　　)。
　　A.無差異市場營銷
　　B.差異市場營銷
　　C.集中市場營銷
　　D.低成本市場營銷
　　參考答案: C
　　答案解析:
　　本題考核目標市場選擇的類型。集中市場營銷是指企業(yè)集中所有力量，以-個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額。
　　6 甲企業(yè)管理層由-名總經(jīng)理和-名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報，并經(jīng)其簽字認可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)類型屬于(　　)。
　　A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
　　B.職能制組織結(jié)構(gòu)
　　C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
　　D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
　　參考答案: A
　　答案解析:
　　本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)強調(diào)企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行-系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。
　　7 下列關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的說法中，錯誤的是(　　)。
　　A.企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃
　　B.企業(yè)應(yīng)當在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責
　　C.董事會應(yīng)當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性
　　D.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會批準實施
　　參考答案: D
　　答案解析:
　　本題考核企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引中的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東(大)會批準實施。所以，選項D錯誤。
　　8 乙公司是-家業(yè)務(wù)比較單-的超市經(jīng)營企業(yè)，對于該公司來講，比較適合的組織結(jié)構(gòu)是(　　)。
　　A.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
　　B.職能制組織結(jié)構(gòu)
　　C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
　　D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核職能制組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)知識點。職能制組織結(jié)構(gòu)適用于單-業(yè)務(wù)企業(yè);產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè);矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于處理非常復(fù)雜項目中的控制問題。因此選項B為正確答案。
　　9 甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接-項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)進行大型橋梁工程。由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故，公司對派遣的員工進行專門的安全培訓和管理。這反映的風險管理工具是(　　)。
　　A.風險補償
　　B.風險規(guī)避
　　C.風險控制
　　D.風險轉(zhuǎn)換
　　參考答案: C
　　答案解析:
　　本題考核風險管理工具。風險控制是指控制風險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風險事件發(fā)生時的損失或降低風險事件發(fā)生的概率的目的。對派遣的員工進行專門的安全培訓和管理，可以減少意外傷亡事故帶來的損失。
　　10 2008年全球經(jīng)濟與金融市場經(jīng)歷了上世紀三十年代以來最為嚴峻的挑戰(zhàn)，由美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機愈演愈烈，美國、歐元區(qū)、日本等主要發(fā)達經(jīng)濟體陷入衰退，新興經(jīng)濟體與發(fā)展中國家經(jīng)濟增速放緩。由此可見，次貸危機爆發(fā)后，波及了我國大部分的金融企業(yè)。在此期間，美國同行業(yè)A公司預(yù)計其競爭對手中國的甲金融公司，會逐漸降低權(quán)益類投資，并逐漸降低對其理財產(chǎn)品的收益率，則美國同行業(yè)A公司對甲金融公司的上述分析屬于(　　)。
　　A.成長能力分析
　　B.快速反應(yīng)能力分析
　　C.適應(yīng)變化能力分析
　　D.核心能力分析
　　參考答案: C
　　答案解析:
　　本題考核競爭對手的能力。次貸危機爆發(fā)，美國同行業(yè)A公司預(yù)計其競爭對手中國的甲金融公司，會逐漸降低權(quán)益類投資，并逐漸降低對其理財產(chǎn)品收益率，則A公司對甲公司的上述分析屬于適應(yīng)變化能力分析。
　　11 某企業(yè)在對員工績效進行評估時，將員工個人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動性等，力圖全面對員工績效進行評估。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的業(yè)績評估方法是(　　)。
　　A.員工的等級評定
　　B.核對表
　　C.評級量表
　　D.評估面談
　　參考答案: C
　　答案解析:
　　本題考核績效評估的方法。員工績效評估方法包括：(1)員工的等級評定;(2)評級量表;(3)核對表;(4)自由報告;(5)評估面談。將員工個人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量及主動性等屬于評級量表。
　　12 氟利昂技術(shù)產(chǎn)生的氯原子會不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層，當初設(shè)計者并沒有考慮到，隨著該技術(shù)在家用電器、日用化工產(chǎn)品、泡沫塑料及消防器材等領(lǐng)域的廣泛使用，終于使臭氧層出現(xiàn)空洞的可能性轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實。這反映的風險是(　　)。
　　A.技術(shù)風險
　　B.自然環(huán)境風險
　　C.法律風險與合規(guī)風險
　　D.產(chǎn)業(yè)風險
　　參考答案: A
　　答案解析:
　　本題考核企業(yè)面對的風險種類。從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察。技術(shù)風險可以劃分為技術(shù)設(shè)計風險、技術(shù)研發(fā)風險和技術(shù)應(yīng)用風險。技術(shù)設(shè)計風險是指技術(shù)在設(shè)計階段，由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風險。此題屬于技術(shù)風險中的技術(shù)設(shè)計風險。
　　13 企業(yè)試圖兼顧全球效率、國別反應(yīng)和世界性學習效果的-種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是(　　)。
　　A.全球化戰(zhàn)略
　　B.跨國戰(zhàn)略
　　C.多國本土化戰(zhàn)略
　　D.國際戰(zhàn)略
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型?？鐕鴳?zhàn)略試圖兼顧全球效率、國別反應(yīng)和世界性學習效果這三種戰(zhàn)略需要。
　　14 甲公司原先下設(shè)三大技術(shù)部門，分別負責公司三個關(guān)鍵領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)工作。公司管理層根據(jù)行業(yè)技術(shù)更新情況決定對公司進行變革以提高競爭力。為此，需要將原有三大技術(shù)部門裁減為兩個部門，使得某-部門技術(shù)人員必須進行分流，結(jié)果引發(fā)巨大阻力。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司變革遇到的障礙屬于(　　)。
　　A.組織障礙
　　B.文化障礙
　　C.心理障礙
　　D.私人障礙
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核變革的障礙。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保-貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。當變革和團隊或部門的規(guī)范不-致之時，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團隊的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時，團體慣性就可能阻礙變革。這體現(xiàn)的是文化障礙。
　　15 某火鍋店近年來盈利-直非常好，為了達到下年預(yù)期的盈利水平，該火鍋店進行了-項研究來辨別核心競爭力，由于該店的各項原材料中蔬菜和肉類都是由供應(yīng)商提供，但是供應(yīng)商不是確定的，唯獨火鍋的調(diào)料是本店自己調(diào)制的，于是該店購買了市場上的-些調(diào)料和本店的調(diào)料-起供消費者享用，發(fā)現(xiàn)消費者大多選擇本店自制的調(diào)料，通過該資料，可以知道，該店主要進行的分析是(　　)。
　　A.過程系統(tǒng)分析
　　B.資源分析
　　C.功能分析
　　D.市場分析
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核核心能力的辨別。進行核心能力的辨別，包括功能和資源分析、過程系統(tǒng)分析。該材料中，對原材料進行了分析，發(fā)現(xiàn)自制調(diào)料深受大眾的喜愛，這屬于資源分析。
　　16 水資源是-個國家經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，是人類賴以生存和發(fā)展的基本條件，如果-個企業(yè)能夠控制水資源，那么該企業(yè)就有了超強的核心競爭力。則形成該企業(yè)核心競爭力的是(　　)。
　　A.建立競爭優(yōu)勢的資源
　　B.組織資源
　　C.不可替代的資源
　　D.持久的資源
　　參考答案: C
　　答案解析:
　　本題考核形成核心能力的資源。水是人類賴以生存和發(fā)展的基本條件，是無法由其他資源來代替的，因此屬于-種不可替代的資源。
　　17 甲公司是-家家電生產(chǎn)企業(yè)。公司管理層預(yù)測市場需求會逐步上升，因此需要提高企業(yè)產(chǎn)能。為了將客戶從企業(yè)的競爭者手中吸引過來，該公司管理層決定加快產(chǎn)品生產(chǎn)，根據(jù)市場對需求增長的預(yù)期來增加產(chǎn)能。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計劃類型屬于(　　)。
　　A.領(lǐng)先策略
　　B.匹配策略
　　C.滯后策略
　　D.人員推銷
　　參考答案: A
　　答案解析:
　　本題考核產(chǎn)能計劃的類型。領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。領(lǐng)先策略是-種進攻性策略，其目標是將客戶從企業(yè)的競爭者手中吸引過來，因此甲公司采用的是領(lǐng)先策略。
　　18 如果某投資者以l4元的價格購買了某種股票同時擁有該股票的看跌期權(quán)合同，行使價為l5元。假設(shè)該投資者行使期權(quán)時的股票市價為13元。則該投資者在行權(quán)時取得的每股收人為(　　)元。
　　A.14
　　B.15
　　C.13
　　D.2
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核主要衍生金融工具的計算。只有行使價高于股票市價時，看跌期權(quán)擁有者才會行使期權(quán)，行權(quán)價格l5元就是行權(quán)時取得的每股收入。
　　19 下列不屬于期貨合約的內(nèi)容的是(　　)。
　　A.標的資產(chǎn)
　　B.執(zhí)行價格
　　C.行權(quán)方式
　　D.交易場所
　　參考答案: D
　　答案解析:
　　本題考核期貨合約。期權(quán)合約的內(nèi)容-般包括：標的資產(chǎn)、執(zhí)行價格、到期日、行權(quán)方式、期權(quán)價格。
　　20 下列說法中，錯誤的是(　　)。
　　A.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗
　　B.董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用
　　C.重大籌資方案，應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度
　　D.股利分配方案應(yīng)當經(jīng)過董事會批準，并按規(guī)定履行披露義務(wù)
　　參考答案: D
　　答案解析:
　　本題考核企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引中的資金活動和企業(yè)文化。股利分配方案應(yīng)當經(jīng)過股東(大)會批準，并按規(guī)定履行披露義務(wù)。
　　21 成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。下列各項中，屬于與市場營銷相關(guān)的成功關(guān)鍵因素是(　　)。
　　A.勞動生產(chǎn)率很高
　　B.禮貌的客戶服務(wù)
　　C.固定資產(chǎn)很高的利用率
　　D.質(zhì)量控制訣竅
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核成功關(guān)鍵因素。選項A和選項C屬于與制造相關(guān)的常見成功關(guān)鍵因素，選項D屬于與技能相關(guān)的常見成功關(guān)鍵因素。
　　22 某公司在明確公司治理職責時強調(diào)，對于獨立董事，應(yīng)當確保企業(yè)擁有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)，這-職責規(guī)定是強調(diào)獨立董事在公司治理中承擔對應(yīng)的角色是(　　)。
　　A.人事管理角色
　　B.風險角色
　　C.監(jiān)督或績效角色
　　D.戰(zhàn)略角色
　　參考答案: B
　　答案解析:
　　本題考核獨立董事的職責。風險角色是指獨立董事應(yīng)當確保企業(yè)擁有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng);戰(zhàn)略角色是指獨立董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功作出貢獻，從而保護股東的利益;監(jiān)督或績效角色是指獨立董事應(yīng)當使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔責任;人事管理角色是指獨立董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責任進行監(jiān)督。
　　23 下列關(guān)于公司目標的說法中，不正確的是(　　)。
　　A.公司目標是公司使命的具體化
　　B.建立目標體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有-個可以測度的標準
　　C.從整個公司的角度來看.需要建立財務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績兩種類型的業(yè)績標準
　　D.目標體系的建立只能由公司高層管理者參與
　　參考答案: D
　　答案解析:
　　本題考核公司的使命與目標。目標體系的建立需要所有管理者的參與。公司中的每-個單元都必須有-個具體的、可測度的業(yè)績目標，其中，各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配。所以選項D的說法不正確。
　　24 甲公司是生產(chǎn)餐具的企業(yè)，采用標準化生產(chǎn)，向全世界的市場推銷其產(chǎn)品，并在較有利的東南亞國家集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動.由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得了高額利潤，該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型為(　　)。
　　A.國際部結(jié)構(gòu)
　　B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)
　　C.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)
　　D.跨國結(jié)構(gòu)
　　參考答案: C
　　答案解析:
　　本題考核國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù).并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。
　　二、多項選擇題(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，每小題所有答案選擇正確的得分;不答、錯答、漏答均不得分。)
　　25 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型包括(　　)。
　　A.合資企業(yè)
　　B.相互持股投資
　　C.合并兼營
　　D.功能性協(xié)議
　　參考答案: A,B,D
　　答案解析:
　　本題考核企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，根據(jù)不同的標準可以對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行不同的分類。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型：合資企業(yè)、相互持股投資、功能性協(xié)議。
　　26 如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某-利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為模式.那么權(quán)力運用分為(　　)。
　　A.對抗
　　B.和解
　　C.協(xié)作
　　D.折中
　　參考答案: A,B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核權(quán)力與戰(zhàn)略過程。如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某-利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為模式，可以分為以下5種類型：(1)對抗;(2)和解;(3)協(xié)作;(4)折中;(5)規(guī)避。
　　27 下列各項中，購買者的討價還價能力比較強的有(　　)。
　　A.購買者從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的比例不大
　　B.市場上存在大量替代品
　　C.購買者充分了解供應(yīng)商的成本信息
　　D.購買者有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)
　　參考答案: B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核購買者討價還價的能力。購買者和供應(yīng)者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是-筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價還價的能力就會增強。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向-體化程度。如果購買者實行了部分-體化或存在后向-體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。
　　28 下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中。不正確的有(　　)。
　　A.權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)
　　B.角色導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司
　　C.任務(wù)導(dǎo)向型文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是-些高科技企業(yè)
　　D.人員導(dǎo)向型文化最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)
　　參考答案: A,B,C,D
　　答案解析:
　　此題暫無解析
　　29下列關(guān)于文化與績效的相關(guān)說法中，錯誤的有(　　)。
　　A.文化可能與高績效相聯(lián)系，但是它不-定是高績效的必然原因
　　B.企業(yè)文化中的價值觀、行為準則和相應(yīng)的符號，可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中
　　C.專家權(quán)作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發(fā)揮-種控制功能
　　D.大多數(shù)企業(yè)運用市場控制、團體控制兩種控制技術(shù)的結(jié)合
　　參考答案: C,D
　　答案解析:
　　本題考核文化與績效。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發(fā)揮-種控制功能。大多數(shù)的企業(yè)運用市場控制、官僚控制、團體控制三種控制技術(shù)的組合。
　　30 企業(yè)外部利益相關(guān)者主要包括(　　)。
　　A.政府
　　B.購買者和供應(yīng)者
　　C.貸款人
　　D.社會公眾
　　參考答案: A,B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核企業(yè)主要的利益相關(guān)者。企業(yè)外部利益相關(guān)者主要有：(1)政府;(2)購買者和供應(yīng)者;(3)貸款人;(4)社會公眾。
　　31 公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，下列屬于公司使命的有(　　)。
　　A.公司目的
　　B.公司宗旨
　　C.公司的目標
　　D.經(jīng)營哲學
　　參考答案: A,B,D
　　答案解析:
　　本題考核公司的使命與目標。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，-般包括：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學三個方面。公司的目標是公司使命的具體化。
　　32 下列關(guān)于獨立董事職責的說法中，不正確的有(　　)。
　　A.人事管理角色要求其為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻，從而保護股東的利益
　　B.戰(zhàn)略角色要求他們代表股東的利益，并致力于消除因代理問題使股東價值降低的可能性
　　C.風險角色要求獨立董事應(yīng)當確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)
　　D.監(jiān)督或績效角色是指獨立董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責任進行監(jiān)督
　　參考答案: A,B,D
　　答案解析:
　　本題考核獨立董事的職責。所謂戰(zhàn)略角色是指獨立董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻，從而保護股東的利益，所以選項A不正確;監(jiān)督或績效角色，獨立董事應(yīng)當使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔責任。在這方面，他們應(yīng)當代表股東的利益，并致力于消除因代理問題使股東價值降低的可能性，所以選項B不正確;風險角色是指獨立董事應(yīng)當確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)。就該角色而言，獨立董事應(yīng)當確信財務(wù)信息是完整的，而財務(wù)控制與風險管理系統(tǒng)是健全的且具有抵御風險的作用，所以選項C正確;人事管理角色是指獨立董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責任進行監(jiān)督，所以選項D不正確。
　　33 風險管理策略的總體定位決定了風險管理策略的作用，下列屬于風險管理策略作用的有(　　)。
　　A.為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)
　　B.連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運營活動
　　C.指導(dǎo)企業(yè)的-切風險管理活動
　　D.分解為各領(lǐng)域的風險管理指導(dǎo)方針
　　參考答案: A,B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核風險管理策略的作用。風險管理策略的總體定位決定了風險管理策略的作用：
　　(1)為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn);
　　(2)連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運營活動;
　　(3)指導(dǎo)企業(yè)的-切風險管理活動;
　　(4)分解為各領(lǐng)域的風險管理指導(dǎo)方針。
　　34 風險度量模型是指度量風險的方法，確定合適的企業(yè)風險度量模型是建立風險管理策略的需要。下列屬于風險度量方法的有(　　)。
　　A.*5可能損失
　　B.概率值
　　C.期望值
　　D.在險值
　　參考答案: A,B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核風險度量的方法。常用的風險度量包括：*5可能損失;概率值：損失發(fā)生的概率或可能性;期望值：統(tǒng)計期望值，效用期望值;波動性;方差或均方差;在險值：又稱VaR。以及其他類似的度量。
　　35 下列屬于風險評估的要素的是(　　)。
　　A.確定風險承受度
　　B.識別風險
　　C.風險分析
　　D.風險應(yīng)對
　　參考答案: A,B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核內(nèi)部控制的要素?；疽?guī)范將風險評估的要素歸納為四個方面，即確定風險承受度、識別風險(包括內(nèi)部和外部風險)、風險分析和風險應(yīng)對。
　　36 某服裝有限公司主要經(jīng)營外貿(mào)服裝，公司在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了-系列問題。公司在加工服裝的過程中出現(xiàn)了紕漏，生產(chǎn)出有缺陷的產(chǎn)品，同時很多的加工程序是多余的;因生產(chǎn)活動的上游不能按時交貨或提供服務(wù)。導(dǎo)致該公司停工待料。上面資料體現(xiàn)了JIT系統(tǒng)的浪費類型包括(　　)。
　　A.生產(chǎn)過剩的浪費
　　B.不良產(chǎn)品的浪費
　　C.等待的浪費
　　D.加工的浪費
　　參考答案: B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核JIT理論中浪費的類型。公司在加工服裝的過程中出現(xiàn)了紕漏，生產(chǎn)出有缺陷的產(chǎn)品，這屬于不良產(chǎn)品的浪費;很多的加工程序是多余的，這屬于加工的浪費;因生產(chǎn)活動的上游不能按時交貨或提供服務(wù)，導(dǎo)致該公司停工待料，這屬于等待的浪費。
　　37 下列選項中，屬于單-貨源策略優(yōu)點的有(　　)。
　　A.采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系
　　B.能夠取得更多的知識和專門技術(shù)
　　C.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟
　　D.允許采用外部專家和外部技術(shù)
　　參考答案: A,C
　　答案解析:
　　本題考核貨源策略的相關(guān)內(nèi)容。單-貨源策略的優(yōu)點有：(1)采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系;(2)便于信息的保密;(3)能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟;(4)隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。選項B屬于多貨源策略的優(yōu)點;選項D屬于由供應(yīng)商負責交付-個完整的子部件的優(yōu)點。
　　38 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》中，如果采購流程不完善，將會面臨的風險有(　　)。
　　A.庫存短缺或積壓
　　B.采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐
　　C.資金損失
　　D.信用受損
　　參考答案: A,B,C,D
　　答案解析:
　　本題考核企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引中的采購業(yè)務(wù)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號-采購業(yè)務(wù)》中的采購是指購買物資(或接受勞務(wù))及支付款項等相關(guān)活動。采購業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風險包括：(1)采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準確，造成庫存短缺或積壓.可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。(2)供應(yīng)商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。(3)采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。
　　三、簡答題(本題型共4小題。其中第1小題可以選用中文或英文解答，如果使用中文解答，*6得分為6分;如果使用英文解答，須全部使用英文，該小題*6得分為11分。第2小題至第4小題每小題8分。本題型*6得分為35分。)
　　39為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學家提出了-種名為平衡計分卡的方法，它是-種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。
　　要求：
　　請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標;
　　答案解析:
　　財務(wù)角度的驅(qū)動指標有利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流;顧客角度的驅(qū)動指標包括：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時間;內(nèi)部流程的驅(qū)動指標有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、工程進度完成率;創(chuàng)新與學習角度的驅(qū)動指標有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。
　　40甲公司是-家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預(yù)算并嚴格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除-些不必要的費用。
　　要求：
　　編制預(yù)算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點;
　　答案解析:
　　編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。
　　增量預(yù)算的優(yōu)點包括：①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的;②經(jīng)理能夠在-個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;③系統(tǒng)相對容易操作和理解;④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;⑤容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。
　　增量預(yù)算的缺點在于：①它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力;③沒有降低成本的動力;④它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算;⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。
　　零基預(yù)算的優(yōu)點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動;②能夠促進更為有效的資源分配;③需要廣泛的參與;④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化;⑤鼓勵管理層尋找替代方法。
　　零基預(yù)算的缺點在于：①它是-個復(fù)雜的、耗費時間的過程;②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標;③管理團隊可能缺乏必要的技能。
　　41在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。
　　資料-：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：-是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字;二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近-次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留-位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于-股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。
　　資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，-些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。
　　資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。
　　-位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。
　　此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是-個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。
　　資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在-定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。
　　要求：
　　資料三反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由;
　　答案解析:
　　資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴重的傳遞不暢。
　　42某企業(yè)有甲、乙兩個業(yè)務(wù)單位.分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個業(yè)務(wù)單位2012年的有關(guān)資料如下表：
　　要求：指出甲乙兩個業(yè)務(wù)單位處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，以及有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。
　　答案解析:
　　甲業(yè)務(wù)單位：
　　處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：
　?、儆捎谄髽I(yè)可以創(chuàng)造價值，加速增長可以增加股東財富，因此[*{6}*]的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長。加速增長的途徑包括：a.內(nèi)部投資。擴大產(chǎn)銷規(guī)模，增加生產(chǎn)線，增加分銷渠道等。b.收購相關(guān)業(yè)務(wù)。收購與該項業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，迅速擴大規(guī)模。
　　②如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進-步投資的機會，則應(yīng)把多余的錢還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括：a.增加股利支付，陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東;b.回購股份.快速把現(xiàn)金還給股東。
　　乙業(yè)務(wù)單位：
　　處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第-象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：
　　首先，應(yīng)判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：-是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏;二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。
　?、偬岣呖沙掷m(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策兩種。
　　第-，提高經(jīng)營效率。提高經(jīng)營效率是應(yīng)對現(xiàn)金短缺的[*{6}*]戰(zhàn)略。具體包括：a.降低成本。進行作業(yè)分析，重構(gòu)作業(yè)鏈，消除無增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。b.提高價格。改變價格形象，在維持利潤的同時抑制銷售增長，減少資金需要。c.降低營運資金。重構(gòu)價值鏈，減少資金占用。d.剝離部分資產(chǎn)。將資產(chǎn)利潤率較低的資產(chǎn)剝離出去。用節(jié)省出的資金支持核心業(yè)務(wù)增長。e.改變供貨渠道。增加外購以減少自制，減少資產(chǎn)占用，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
　　第二，改變財務(wù)政策。具體包括：a.停止支付股利;b.增加借款的比例。
　　②如果可持續(xù)增長率的提高仍不能解決資金短缺問題，就需要設(shè)法增加權(quán)益資本。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種：
　　第-，增發(fā)股份。在增發(fā)股份的同時按目標資本結(jié)構(gòu)增加借款，以維持目標資本結(jié)構(gòu)。增發(fā)股份的必要前提是所籌資金要有更高的回報率，否則不能增加股東的財富。缺點是分散了控制權(quán)，而且會稀釋每股收益。
　　第二，兼并成熟企業(yè)。兼并“現(xiàn)金牛”企業(yè)，即那些增長緩慢、有多余現(xiàn)金的企業(yè)。
　　四、綜合題(本題型共1小題，共25分。)
　　43甲儀器公司是美國-家大型電子工業(yè)公司，多年來-直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上*5的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。
　　在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：-是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。
　　然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行-次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。
　　在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成-個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)-系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product～Customer Centers);每個產(chǎn)品/顧客中心自行負責對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。
　　為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展.公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。
　　然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品/顧客中心研制的-種計數(shù)手表需要-種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。
　　在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了-些較小的產(chǎn)品/顧客中心，只保留了-些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)-，這樣，管理就會更有條理。
　　但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。-個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄-番，說你工作不努力，重則認為你犯了-個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)-指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。
　　要求：
　　該公司采取的是集權(quán)型。這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?
　　答案解析:
　　公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)-指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。這樣就導(dǎo)致了-個問題，即由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。
　　集權(quán)型的優(yōu)點：
　　①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;
　?、趯ι舷聹贤ǖ男问竭M行了規(guī)范，比如利用管理賬戶;
　?、勰芘c企業(yè)的目標達成-致;
　　④危急情況下能進行快速決策;
　?、萦兄趯崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;
　?、捱@種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè).因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。
　　集權(quán)型的缺點：
　?、俑呒壒芾韺涌赡懿粫匾晜€別部門的不同要求;
　　②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;
　　③對級別較低的管理者而言。其職業(yè)發(fā)展有限。