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【案例分析題】
A公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種日用商品的大型上市企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個分部。A公司開展全面預算管理工作的部分情況如下：
(1)A公司設(shè)立了一個由財務(wù)部經(jīng)理與各事業(yè)部負責人組成的預算管理委員會，負責公司預算管理的所有工作。
(2)甲事業(yè)部根據(jù)預算制定了詳細的資金支出控制制度。在預算執(zhí)行過程中，由于日常審批事項較多，超預算審批和預算外審批事項較少，所以部門負責人主要將精力放在審批日常事務(wù)方面，對其嚴格控制，防范風險;對于較少的超預算審批和預算外審批事項則簡化流程，提高效率。
(3)乙事業(yè)部根據(jù)預算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責人認為嚴格執(zhí)行全面預算控制制度可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部實施。
(4)丙事業(yè)部負責人在編制本部門預算時認為，彈性預算法更加靈活，擬采用該方法，具體操作為：在前一年度固定預算法的基礎(chǔ)上規(guī)定一個0.8~2.0的系數(shù)，以實際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來判斷預算執(zhí)行是否正常。
假定不考慮其他因素。
要求：根據(jù)事項(1)~(4)，指出A公司及其事業(yè)部在全面預算管理工作中存在的問題并簡要說明理由。
【正確答案】
(1)事項(1)中存在的問題：
①預算管理委員會中財務(wù)部經(jīng)理與各事業(yè)部負責人級別不夠。
理由：預算管理委員會在全面預算管理中居于主導地位，上市公司可以將預算管理委員會設(shè)立為董事會的專門委員會之一，成員由董事會選舉產(chǎn)生，主任委員由會計專業(yè)的獨立董事?lián)巍?/p>
②預算管理組織體系不健全。
理由：全面預算管理組織體系通常由預算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面構(gòu)成。A公司除了設(shè)立預算管理委員會之外，還應(yīng)當設(shè)立預算管理委員會辦公室，具體負責全面預算的組織領(lǐng)導和日常工作。
(2)事項(2)中存在的問題：各項預算控制的流程不正確。
理由：預算內(nèi)審批事項，應(yīng)執(zhí)行正常的流程控制，簡化流程，提高效率;超預算審批事項，應(yīng)執(zhí)行額外的審批流程，依據(jù)事先規(guī)定的額度分級審核;預算外審批事項，應(yīng)嚴格控制，防范風險。
(3)事項(3)中存在的問題：預算管理流于形式，重編制、輕執(zhí)行。
理由：全面預算管理是一個持續(xù)改進的過程，全面預算管理的流程可分為預算編制、預算執(zhí)行(預算控制、預算調(diào)整等)和預算考核三個階段。全面預算執(zhí)行、分析與控制是實現(xiàn)預算目標的關(guān)鍵步驟，也是全面預算管理工作的中心環(huán)節(jié)。
(4)事項(4)中存在的問題：對彈性預算法的認識錯誤。
理由：彈性預算法是和固定預算法相對應(yīng)的一種方法，是指企業(yè)在分析業(yè)務(wù)量與預算項目之間數(shù)量依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，分別確定不同業(yè)務(wù)量及其相應(yīng)預算項目所消耗資源的預算編制方法。簡單地用固定預算指標乘上彈性系數(shù)作為預算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預算法，并且事業(yè)部彈性預算系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學依據(jù)。
