“財務共享”一個近期引發(fā)了無數(shù)財務人恐慌的詞。
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共享服務的國內“試水者”——中興
財務共享服務起源于美國，后來又發(fā)展到歐洲，在近三十年內才傳入中國。
中興算是“共享服務”傳入國內后，第一個試水者。從2005年開始，就謀求建立本土企業(yè)第一家服務共享中心，到如今，已將規(guī)模擴展到全球107個地方，近8萬名財務人為其服務。
具有中國本土特色的“共享運營模式”也營運而生。如今國內不少共享服務的標配技術，都是以中興的實踐為“參照”，從而進一步設計和開發(fā)。
讓CEO興奮、讓財務人恐慌的“共享中心”，究竟是什么？
“財務共享”實質在于共享同一套服務體系。所有的事業(yè)單元都可以共同分享來自于這個平臺的專業(yè)化服務，從而大大提高了效率、節(jié)約了成本。
財務共享是個系統(tǒng)型工程，究其根本，是人員、組織、流程、系統(tǒng)，尤其是傳統(tǒng)財務人思想觀念上的再造。試圖通過一種有效的運作模式，解決公司財務職能建設中的“重復投入”、“效率低下”等弊端。
在財務領域，共享中心是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。
對不少企業(yè)來說，尤其是部門臃腫的大型企業(yè)來說，財務共享中心的建立，絕對是企業(yè)發(fā)展的“必經之路”。但與此同時，也給傳統(tǒng)財務人帶來了挑戰(zhàn)：
傳統(tǒng)的、機械化的、流程化的操作步驟逐漸被取代，對財務人的要求也會發(fā)生轉變。財務共享中心的每個人，只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。
例如，應收賬款一項，對中、日、韓的分公司，都是同樣的業(yè)務內容。財務共享中心建立后。同一個財務人員就只需要處理某幾個國家同一賬目處理環(huán)節(jié)，而不是像原先一樣，做同一個國家的全套賬目處理。
能適應這樣變化的財務人，會擁有更多的機會，而完成不了只能轉變的財務人，面臨的只能是不斷“邊緣化”的命運。
共享服務中心建設中，最“關鍵”的四要素：
1、組織人員：在財務共享中心的建設中，需要先對共享服務中心、原有組織的匯報關系、管理關系進行定位。設定共享服務中心外來的內部構架，按照專業(yè)化進行分工、分組。
2、流程再造：從識別，到提取，再到具體的合并和再造過程，封裝。
3、信息系統(tǒng)：共享服務中心絕不僅僅是上一套信息系統(tǒng)，但是高效運作一定離不開先進的工具平臺。
4.選址：財務共享中心不一定要安排在總部所在地，全球范圍任意的適合運作的綠色空間，或者是有一部分事業(yè)單位去運行的褐色空間都可以考慮。
當然除此之外，一個共享服務中心的建立還需要考慮到一些細節(jié)，像時差、服務備份、人員安排等等。
玩砸了的“財務共享中心”——收益遠偏離預期？
不少企業(yè)建立了財務共享中心后發(fā)現(xiàn)，很長一段時間內，并沒有獲得預期的收益，甚至，相差甚遠。而其中的“癥結”往往就出在管理上。
財務共享中心區(qū)別于傳統(tǒng)的職能型部門，需要一套相對應的生產管理方式，而不能像之前一樣，一概而論。
其中，最關鍵的，就是幾個因素：
生產能力（通過人均服務的員工數(shù)、人員結構來考量）：不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)財務共享中心建立后，不少企業(yè)的財務人數(shù)量大大縮減，不少傳統(tǒng)精通核算的財務人逐漸被邊緣化，而擁有著CMA、ACCA GBS等證書的新式復合型財務人卻開始備受青睞；
資源安排：盡量縮短每一條業(yè)務鏈的周期，找到提供每一項服務的關鍵路徑，考慮到每一類服務的等待時間，以及在資源重組的情況下，資源的循環(huán)會受到怎樣的影響。
考察標準：考慮整個共享中心的運營，可從成本質量、交貨時間、行業(yè)標準、市場上的最佳實踐、競爭對手，對比整個指標的情況，去考慮完整的運營管理體系。
有人說，“財務共享中心”就像一夜爆紅的“網(wǎng)紅”，突然的到來，讓不少財務人都危機感滿滿。
可這樣的評價并不中肯，對比生命力“短暫”的網(wǎng)紅，明顯，財務共享中心，有著更加可觀的未來，而且，正潛移默化地影響著很多財務人的生活。
繼續(xù)駐足原地，在財務幕后當著“賬房先生”，終將被邊緣化。也許是時候拎起神，開始給自己的未來做打算，逐漸轉型，利用閑暇時間去高頓充電，成為更加高端的財務人，掌握更多的主動權，而不是未來被這個行業(yè)所淘汰。
▎本文作者：溫言，高頓財經簽約作者，ACCA持證人，留英海歸一枚，待過“四大”，混過500強。擅寫各類職場故事，從真人、真事中，品味人生百態(tài)。本文為原創(chuàng)文章，歡迎分享，轉載請注明來源高頓。