上交所創(chuàng)始人尉文淵執(zhí)掌華銳不到一年即閃電離開。遭遇清洗，抑或避開渾水？
　　2012年8月的一個上午，華銳風(fēng)電的股東大會在北京中關(guān)村文化大廈三層的多功能廳內(nèi)召開，近70名股東代表坐在臺下，主席臺上是華銳風(fēng)電近十名身著西裝的高管。
　　股東會議開場五分鐘后，一位身著淡青色棉麻質(zhì)地上衣腳穿布鞋的年近六十歲老者，手上拿著保溫杯走到主席臺上。“就像一個老人散步走到這里一樣。”當(dāng)時在股東會現(xiàn)場的一位華銳員工向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。
　　這位穿著樸素的老者即是尉文淵，上海證券交易所創(chuàng)始人，當(dāng)時他的身份僅是華銳的投資人和股東。
　　之后的一年間，尉文淵逐漸代替韓俊良成為華銳權(quán)力層最中央的人物，今年5月卻迅速離開。尉文淵的好友、君萬資本合伙人謝榮興告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉勤奮實(shí)干，早在1990年創(chuàng)辦上海證券交易所時會一個星期抽兩三次到馬路上找股民聊股市。離開上交所后雖然一直在做投資，但尉文淵喜歡實(shí)業(yè)，投資華銳后尉文淵自己創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)葉片的公司，“他研究每一道工序，研究工人怎么管理，樂此不疲。”尉文淵多年好友、東方匯富總裁闞治東對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　華銳創(chuàng)始人韓俊良完全是另一種處事風(fēng)格。韓注重大戰(zhàn)略，對速度和規(guī)模有著極致的追求。韓俊良常常強(qiáng)調(diào)自己代表的是民族資本，會對在華銳外企供應(yīng)商工作的中國員工說，“你們是假洋鬼子”。一個與韓俊良接觸較深的人認(rèn)為，當(dāng)代企業(yè)家中，韓俊良最像的是振華港機(jī)創(chuàng)始人管彤賢。管彤賢59歲創(chuàng)業(yè)，后來帶領(lǐng)振華港機(jī)在全球港機(jī)市場一騎絕塵。韓俊良在41歲創(chuàng)辦華銳風(fēng)電，曾在五年時間內(nèi)將華銳打造成全球第二、中國*9的風(fēng)機(jī)制造商。二者都對民族企業(yè)有著很深的情懷。不同的是，與管彤賢相比，韓俊良似乎對財富和聲名都有著更強(qiáng)的渴望。韓曾在華銳給自己開出858萬元的天價年薪。
　　目前來看，資本市場的傳奇人物尉文淵和冒險激進(jìn)的韓俊良都退出了華銳的權(quán)力層。今年5月華銳的新任董事長王原，是韓俊良在辭去大連重工機(jī)電設(shè)備成套有限公司(以下簡稱“成套公司”)法人職務(wù)后，當(dāng)時接手成套公司的法人。成套公司先從德國弗蘭德(Flender)引進(jìn)1.5MW風(fēng)機(jī)技術(shù)，再將技術(shù)轉(zhuǎn)讓給華銳時，都是王原在操辦。和王原一起新近上任的華銳總裁劉征奇，是韓俊良在擔(dān)任大連重工起重設(shè)計院院長時的副院長。在設(shè)計院時，韓俊良喜歡午休時“打滾子”(大連的一種紙牌類游戲)，劉征奇往往配合韓俊良打?qū)摇?ldquo;打牌時老韓脾氣大，劉征奇非常謹(jǐn)慎，打牌風(fēng)格是這樣，做人風(fēng)格也是如此。”一位熟悉韓俊良和劉征奇的人士說。
　　“王原和劉征奇都是韓俊良的絕對嫡系。”一位接近華銳的人說。
　　伴隨華銳核心管理層快速更替的是，財務(wù)數(shù)據(jù)依然糟糕。2013年一季度，風(fēng)機(jī)制造業(yè)全面明顯回暖時，華銳的凈利潤是-2.48億元。與之形成對比的是，金風(fēng)科技凈利潤同比增長425.52%，湘電凈利潤同比增長99.5%。
　　更壞的消息是，證監(jiān)會正在對華銳涉嫌虛增收入、虛轉(zhuǎn)成本、虛增利潤等問題進(jìn)行調(diào)查。華銳風(fēng)電已經(jīng)從上市時90元/股的價格跌至4.6元/股，市值從900億元跌落到現(xiàn)在的185億元。
 
　　兩次更迭
　　早在一年前，華銳的狀況已經(jīng)不佳。2012年8月28日華銳發(fā)布的2012年半年報顯示，華銳營收30.9億元，同比下降42.04%，凈利潤0.25億元，同比下降96.25%。當(dāng)時與剛上市相比，市值已經(jīng)縮水三分之二。
　　兩天后，2012年8月30日，尉文淵代替韓俊良擔(dān)任華銳代理總裁，從投資人走到前臺，開始參與華銳的經(jīng)營決策。不過韓俊良依然保留華銳董事長的職位。
　　“作為我們來說，我們把自己的身份確定的很清楚，我們是財務(wù)投資人，會充分尊重企業(yè)經(jīng)營管理層，我們是不會輕易地跑到前臺來的。”華銳早期的一名投資人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉文淵之所以從擔(dān)任代理總裁開始參與華銳的經(jīng)營，是因?yàn)橥顿Y人的理念和此前執(zhí)掌華銳的韓俊良冒進(jìn)擴(kuò)張的理念差異太大。“越是在困難時期，這些不同的思路越是體現(xiàn)了出來。”這位投資人說。
　　2013年3月6日，華銳風(fēng)電發(fā)出公告，自曝會計差錯，將2011年凈利潤調(diào)減1.68億。自查自曝四天后，3月10日，韓俊良辭去了華銳董事長的職務(wù)，由尉文淵接任。至此，尉文淵進(jìn)一步加強(qiáng)了對華銳的控制權(quán)。
　　“韓俊良辭職是因?yàn)槠爻龅呢攧?wù)問題，得有人買單。另一方面，資本方逼得也狠。”一位知情人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
　　起源于大連重工、核心管理層和執(zhí)行層多數(shù)也來自大連重工的華銳風(fēng)電，從創(chuàng)立初始就烙上濃厚的國企印記。“國企，特別是在國企工作習(xí)慣了的人，經(jīng)營思路是大張旗鼓的往外拓展，講的是規(guī)模。”一位華銳投資人說。
　　在2005年到2010年風(fēng)機(jī)制造商搶占快速擴(kuò)容的市場過程中，韓俊良執(zhí)掌下的華銳風(fēng)電以速度和規(guī)模的優(yōu)勢迅速占據(jù)國內(nèi)*5的市場份額。2008年，華銳以22%的市場份額高居*9，行業(yè)龍頭金風(fēng)的市場占有率則由2007年的25%下滑到18%，排名第二。
　　韓俊良對供應(yīng)商的供貨時間和產(chǎn)品下線時間有著極其嚴(yán)苛的要求，然而追求速度是以犧牲一定的質(zhì)量為代價的。與此同時，華銳組建了一支龐大的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，在風(fēng)機(jī)出現(xiàn)問題時采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決。“故障多，華銳售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)可以快速上去，把問題給你解決了。”中國可再生能源學(xué)會風(fēng)能專業(yè)委員會副理事長施鵬飛在兩年半前接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說。
　　“韓俊良從大國企出來，也有他的優(yōu)勢。采取的策略是市場份額我先占，訂單我通吃，有毛病我通改。”施鵬飛說。
　　然而隨著早于尉文淵預(yù)期的風(fēng)電業(yè)發(fā)展瓶頸的到來，風(fēng)電業(yè)發(fā)展增速放緩，韓俊良的行事風(fēng)格不再適合華銳。2011年，華銳連續(xù)三年市場份額*9的位置被金風(fēng)科技取代。這一年，華銳風(fēng)電新增市場份額為16.7%，金風(fēng)科技為20.4%。
　　“民營資本追求的是怎么能用有限的資金為股東拿到更多利益和回報，追求的是企業(yè)的盈利能力，會更腳踏實(shí)地。”上述華銳投資人介紹。
　　與此同時，面臨著2014年1月1日華銳股票禁售期到期，資本方和股東方都希望股價再提升一些，于是推選尉文淵上臺。“利益使然，相同的利益方是會在一起的。”這位投資人說。
　　“尉總當(dāng)時認(rèn)為自己有能力可以把華銳搞得更好一點(diǎn)。”闞治東對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　尉文淵執(zhí)掌華銳之后，核心就是對華銳的戰(zhàn)略進(jìn)行收縮。首先是裁員，2012年11月15日到12月20日，華銳風(fēng)電裁減了四批員工，總計約470人。一位華銳離職員工介紹，裁員首先從研發(fā)部開始，由于韓俊良沒有預(yù)判到市場環(huán)境發(fā)生了變化，研發(fā)部門仍招進(jìn)了大量人員，于是在尉文淵上任后的2012年下半年被減裁。除研發(fā)部門，市場部門也是被裁的主要對象。
　　對于跟隨韓俊良來到華銳的大連重工的舊部，尉文淵裁掉了一些，也將一些人的職務(wù)進(jìn)行對調(diào)，比如此前負(fù)責(zé)采購的改為銷售。“不過現(xiàn)在劉征奇上任之后，現(xiàn)在慢慢把他們往回收，有些也官復(fù)原職了。”一位接近華銳的人士說。
　　尉文淵對華銳的架構(gòu)也進(jìn)行了重新調(diào)整，將原來的二十三個職能部門按經(jīng)營職能重新調(diào)整設(shè)立九個部門，試行子公司區(qū)域管理模式，成立了東北、華北、華東和西北四家區(qū)域子公司，并將成立負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)的專業(yè)化子公司。“華銳風(fēng)電已開始對不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求、缺少發(fā)展前景的子公司開展注銷和關(guān)閉工作。”華銳在2012年年報上公告稱。
　　對于尉文淵的改革措施，行業(yè)內(nèi)有截然不同的兩種評價。
　　一位華銳離職員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，架構(gòu)調(diào)整后華銳內(nèi)部整體是看好的，過去管理混亂是華銳的一大弊病，新架構(gòu)更符合現(xiàn)代公司的管理方式。通過裁員為華銳瘦身，也能減少運(yùn)營成本。
　　一位風(fēng)電開發(fā)商高管則認(rèn)為，華銳裁員后，明顯影響到了售后服務(wù)，引起下游客戶風(fēng)電開發(fā)商的不滿。“華銳這個樣子，大家都很著急，現(xiàn)在華銳的維護(hù)工作和低電壓穿越改造工作都滯后了。國家能源局要求6月底之前完成低電壓穿越改造，華銳的改造比較滯后，也不知道完不完得成。”這位風(fēng)電開發(fā)商高管說。
　　一度被韓俊良寄予厚望的海外市場，也在尉文淵主導(dǎo)下進(jìn)行收縮。一位2010年進(jìn)入華銳國際業(yè)務(wù)部的項(xiàng)目經(jīng)理告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2010年和2011年這兩年是華銳國際業(yè)務(wù)井噴期。2010年10月，韓俊良在北京國際風(fēng)能大會上公開宣布2015年華銳海外銷售要占總銷售30%的目標(biāo)后，華銳國際業(yè)務(wù)部員工從2010年的20多人一度增加至100多人。而當(dāng)時其它風(fēng)機(jī)制造商海外市場團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般在20至30人之間。
　　“華銳在海外市場上策略過于激進(jìn)，但也有一定道理。國際市場不激進(jìn)，你不去做，別人就占了。我覺得韓總的戰(zhàn)略定位還是很超前的。”這位華銳國際業(yè)務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理說，華銳是中國風(fēng)機(jī)制造商中較早走向海外市場的企業(yè)之一，2010年也讓其看到了很大希望。“每個人都會帶客戶來談，每次會議室必須提前搶。”不過，團(tuán)隊(duì)規(guī)模*5、出海時間較早的華銳，現(xiàn)在來看，卻不是海外市場做得最成功的。截止2012年年底，金風(fēng)科技待執(zhí)行的海外訂單達(dá)424.25MW，華銳待執(zhí)行的海外訂單僅為187.5MW。
　　“一個是華銳背景的問題，國際客戶會關(guān)心；一個是和超導(dǎo)的官司，對國際市場有影響；還有一個是華銳自身在海外市場上執(zhí)行力的問題。三方面任何一方影響都很大，何況是三方面的問題一起出。”上述華銳國際業(yè)務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理解釋說。
　　華銳在海外市場商業(yè)模式比較單一，仍定位為設(shè)備供應(yīng)商，純粹銷售風(fēng)機(jī)。而競爭對手金風(fēng)科技、三一電氣在海外市場都在嘗試更復(fù)雜的商業(yè)模式，先自己投資開發(fā)風(fēng)場，安裝自己的風(fēng)機(jī)，運(yùn)行一段時間后再將風(fēng)場轉(zhuǎn)讓，以此促進(jìn)風(fēng)機(jī)銷售。
　　尉文淵上任后，將國際業(yè)務(wù)部調(diào)整為專業(yè)子公司，撤銷了一些在海外沒有太大進(jìn)展的點(diǎn)，如西班牙、英國。與此同時，隨著華銳海外業(yè)務(wù)部的人主動離職，現(xiàn)在華銳負(fù)責(zé)海外市場的團(tuán)隊(duì)已縮減到20到30人的規(guī)模。
　　“尉上任后的措施是為了要把拳頭捏得更緊一點(diǎn)、出拳更有力一些。”熟悉尉文淵的人評價。
　　然而今年5月14日，尉文淵突然辭去華銳董事、董事長、代理總裁的職務(wù)。尉執(zhí)掌華銳的時間不到一年。“企業(yè)本身的人事更換，是整個股東會決定的。我相信尉總也同意股東的決議。”闞治東說。也有熟悉尉文淵的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉的突然離職是因?yàn)?ldquo;不需要把不該他承擔(dān)的責(zé)任承擔(dān)起來”，不該承擔(dān)的責(zé)任是指證監(jiān)會正在對華銳進(jìn)行的財務(wù)調(diào)查。
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