如果企業(yè)將CFO的價值仍就定格于帳房先生，那么這樣的企業(yè)必將被時代在進(jìn)化的過程中所淘汰。這是一個商業(yè)文明的時代，企業(yè)的未來需要CFO角色轉(zhuǎn)型的策動，通過CFO與CEO并駕齊驅(qū)，帶領(lǐng)企業(yè)自身苦練內(nèi)功，迎合時代發(fā)展，一步一個腳印，最終在時代的前進(jìn)中贏得企業(yè)的一片天空。
　　在2013年7月由全球財經(jīng)證書培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)品牌——高頓財經(jīng)舉辦的《全球CFO[**]論壇》上，眾多資深財務(wù)精英和行業(yè)翹楚，瞄準(zhǔn)CFO角色轉(zhuǎn)型，講述CFO和CEO如何通力合作，苦練企業(yè)內(nèi)功，實現(xiàn)企業(yè)命運的合理駕馭。
 
　　CFO與CEO需要保持高度的溝通
　　對于形如夫妻的CEO和CFO而言，兩者如何互相取長補(bǔ)短，帶領(lǐng)企業(yè)超著目標(biāo)前進(jìn)是一門很大的學(xué)問。CFO首先要轉(zhuǎn)變角色定位，結(jié)合財務(wù)背景，以管理者的角度出發(fā)，為CEO提供有效的決策支持信息，盡*5努力幫助企業(yè)修正業(yè)績目標(biāo)。CEO則要充分發(fā)揮全盤思維的優(yōu)勢，以更具戰(zhàn)略性的眼光，將企業(yè)的未來規(guī)劃盡量與企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行匹配。通過兩者高度的有效溝通和互動，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
　　西門子中國和西門子醫(yī)療東北亞區(qū)高級副總裁兼首席財務(wù)官Klaus Loeslein表示，企業(yè)CFO角色的轉(zhuǎn)變絕不是簡單的事先做好預(yù)算控制，它需要CFO不僅要改變硬技能，還要提升CFO軟技能，完善全局戰(zhàn)略思維，并走到市場信息的前沿，與變化激烈和頻繁的市場保持*9時間的接觸，把握市場動向，做好持續(xù)不斷的預(yù)測流程，為CEO提供*9手有效的決策和管理信息。
　　CFO不僅要成為 CEO可信賴的合作伙伴，同時更要有自己的想法、看法和見解。任何一個CFO和CEO的觀點都非常重要，二者看問題的出發(fā)點也有所不同，兩人的觀點只有通過交融和互動，才能在博弈的過程為企業(yè)制度合理的發(fā)展策略，盡早規(guī)避和控制風(fēng)險，這一點具有很重要的現(xiàn)實意義。
 
　　平衡CEO與CFO的關(guān)系
　　對于CEO和CFO兩者之間的關(guān)系，中企華資產(chǎn)評估公司總裁權(quán)忠光認(rèn)為，從目前來看，企業(yè)面臨的一個重要問題就是怎樣轉(zhuǎn)變觀念，提升CFO的管理定位，平衡好CEO和CFO的合作伙伴關(guān)系。因為CEO充當(dāng)董事會戰(zhàn)略的目標(biāo)執(zhí)行者，是執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，帶有濃厚的全局性性質(zhì)，而CFO則幫助CEO完成公司發(fā)展中的風(fēng)險控制，完成成本控制，實現(xiàn)效益*5化，所以他在整個公司發(fā)展當(dāng)中，充當(dāng)著決策的重要參與者、建設(shè)者和搭檔，兩者是合作伙伴的關(guān)系。這樣一來，就需要重新定義CFO，賦予他更多的決策參與權(quán)和管理權(quán)，這樣才能幫助企業(yè)更好的發(fā)展。
　　權(quán)忠光還表示，對于CFO的觀念和職能的轉(zhuǎn)變，在CEO和CFO之間可能會是一個痛苦的過程，因為二者合作關(guān)系的平衡將會成為一個難題，橫亙在兩人之間，但是從現(xiàn)代企業(yè)制度來講這種轉(zhuǎn)變是必須的。這種全局性、戰(zhàn)略性和企業(yè)執(zhí)行層面如何有機(jī)的結(jié)合，也將成為下一步亟待解決的問題。
 
　　CFO管理妙計：溝通+互動+反饋
　　任仕達(dá)亞太區(qū)首席財務(wù)官Sandra Van Campen 認(rèn)為，CFO除了要精通財務(wù)知識，能夠為企業(yè)的過去和未來提供準(zhǔn)確的總結(jié)和規(guī)劃外，還有應(yīng)該做到以下幾點。
　　1.能夠很好的使用系統(tǒng)，通過和員工溝通傳達(dá)信息，來進(jìn)行更好的溝通。在一個龐大的企業(yè)中，準(zhǔn)確的上傳下達(dá)是非常重要的，同時通過溝通還可以經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多困難，很多挑戰(zhàn)，這就需要鼓勵我們員工能夠走出原來的思維方式和模式，尋找*4的解決方法，此外對于CFO而言，業(yè)務(wù)也是非常重要的。
　　2.對于CFO來講，報表是非常重要的，然而一個完美的報告核心是要把信息說清楚，你到底要表達(dá)什么，還有更重要的就是能夠給財務(wù)部門人員、董事會、CEO積極的報表反饋，讓他們很好的了解企業(yè)最近的發(fā)展?fàn)顩r，這種互動是非常重要的。
　　3.談到管理就是分享和反饋，這是一個很好的管理方法，通過攜手合作可以幫助企業(yè)打造更好的團(tuán)隊。在不斷的反饋和回饋中，我們才能夠知道自己的工作方向到底出現(xiàn)了什么問題，在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，該如何解決，這對CFO來說是很必要的，企業(yè)各個層次的管理者都要認(rèn)識到報告反饋的重要性。
 
　　CFO要了解其他職能部門
　　隨著管理職能在財務(wù)工作上的滲透，越來越多的CFO與時俱進(jìn)，都陸續(xù)參加入了企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，不但要規(guī)劃企業(yè)的未來，還要對企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行合理的控制。
　　美國天合集團(tuán)亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)汪潤怡舉例說到， CEO與CFO作為企業(yè)發(fā)展的搭檔，二者如何通力協(xié)作，對企業(yè)的決策起著關(guān)鍵性的作用。如果CEO想做重大項目，身為企業(yè)的 CFO，一定要對方案進(jìn)行慎重和合理的選擇和否定，即便別人認(rèn)為CFO這樣做顯得缺乏創(chuàng)造力，沒有沖勁，懼怕挑戰(zhàn)，但你仍舊必須保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，對方案進(jìn)行評估。此外，CFO還需要對企業(yè)內(nèi)部的職能部門了如指掌，只有財務(wù)部門清晰了解到其他職能部門在做什么，供應(yīng)做什么、營業(yè)部門做什么等等，才能合理的調(diào)度和利用資源，挖掘各部門*3秀、最閃光的點，針對性的加強(qiáng)企業(yè)管理，從而節(jié)約成本。
　　《全球CFO[**]論壇》是由高頓傾力打造的，通過構(gòu)建前瞻性的CFO溝通平臺，推動CEO和董事會重新思索企業(yè)定位和CFO職能轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)企業(yè)從規(guī)模驅(qū)動走向價值創(chuàng)造，用極具戰(zhàn)略眼光的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力管理模式，實現(xiàn)企業(yè)利益*5化。
       文章來源：www.acc.cn